Парадигму можно представить себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности это не сама местность. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем.
Стивен Кови
7 навыков высокоэффективных людей
Это очень похоже на принцип обучения в школе. Либо понимаешь принцип решения задачи и ищешь разные варианты. Либо ищешь готовый ответ.
Да, конечно, я дам вам и готовые примеры в том числе. На то они и примеры, чтобы на них обучаться. Но еще больше я хочу научить вас мыслить. Мыслить так, чтобы в незнакомой ситуации вы могли, понимая подходы и принципы решения задач в области продаж, самостоятельно найти решение.
В данной книге я придерживаюсь подхода, который был описан Стивеном Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей». Его суть это быть эффективным в том, что ты делаешь. Этот принцип очень важен в построении системы продаж. Все ваши действия в вашей профессиональной области должны быть подчинены этому принципу.
Вот как описал его Стивен Кови:
Эффективность заключается в равновесии в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р желаемый результат, а РС ресурсы и средства, позволяющие этот результат получать.
Какой результат вы получаете сегодня зависит от того, на каком этапе жизненного цикла развития системы продаж находится ваша компания. В зависимости от этого этапа вам необходимо делать разные действия, использовать разные ресурсы и средства.
Я описал жизненный цикл развития системы продаж и те действия, на которых необходимо фокусироваться, находясь на том или ином этапе.
Следуя этим принципам, вы сможете построить именно систему продаж, а не просто внедрить какие-то выдернутые из контекста «фишки» продаж. Это будет эффективная система продаж. Она будет находиться в балансе с результатом и теми ресурсами и средствами, с помощью которых был достигнут результат.
Глава 1
Этапы развития
системы продаж
Притча о важности процессов
Ученики заметили, что их мудрый учитель отличается необыкновенной работоспособностью. Они спросили, как ему удаётся не чувствовать усталости и постоянно оставаться спокойным и собранным.
Мудрец ответил:
Когда я стою, то стою. Когда я иду, то иду. Когда я бегу, то бегу.
Какой же в этом секрет? возразили ученики. Мы делаем то же самое. Но почему же мы тогда так быстро устаем, хотя работаем меньше тебя?
Мудрец ответил:
Когда вы стоите, то уже идёте. Когда вы идёте, то уже бежите. Когда вы бежите, то уже видите себя у цели!
Проблема «застревания» многих компаний на определенном уровне/объеме продаж, а затем и его стагнации лежит в плоскости их высшего управленческого состава. В частности, проблема лежит в области отношения к процессам маркетинга и продаж в компании со стороны ТОП-менеджмента. Это можно ассоциировать с ситуацией: «Хочу все и сразу». Давайте разберемся, о чем именно идет речь.
Руководитель компании, которая озадачилась вопросом построения отдела продаж, очень быстро хочет все делегировать. Хочу обратить ваше внимание именно на фразу «быстро делегировать». Что это означает?
Компания начинает формировать свою первую команду продаж, появляются менеджеры по продажам, возможно, сначала появляется руководитель отдела продаж, и уже он подбирает менеджеров. Сейчас это не столь принципиально. Гораздо важней обратить внимание на то, что в этот момент делают ТОП-менеджеры, в частности директор компании. Он старается по максимуму делегировать все функции маркетинга и продаж формирующейся команде. В его голове происходит примерно следующее:
«У нас теперь есть команда продаж, значит, она должна делать все, что связано с продажами, а я займусь другими, более важными делами».
Именно в этот момент совершается роковая ошибка. Это то самое состояние, «когда вы стоите, то уже идете». Нельзя взять и разом делегировать все функции маркетинга и продаж. Давайте разбираться почему.
Так как компания пришла к необходимости формирования отдела продаж, значит, на это были какие-то причины. Типичная ситуация выглядит следующим образом. Директор компании (он же владелец) научился зарабатывать деньги за счет своих личных, персональных навыков и, конечно же, связей. Он нашел первых клиентов, это, как правило, его друзья или знакомые его друзей. Такие клиенты уже давно сотрудничают с его компанией. Они стали ключевыми партнерами. Но! Все это держится на личных связях директора компании. Системы нет. Хочется расти дальше, хочется масштабироваться, но как это сделать представления нет.