Что вас особенно расстраивало в прежнем спортзале?
Когда вы начали задумываться о поиске нового?
Когда вы впервые услышали про текущий спортзал?
Было ли у вас несколько опций или только одна?
Как долго вы принимали решение о переходе?
Что вас сдерживало от покупки?
Очень важный момент: разговаривать надо не с пользователем, а с покупателем человеком, который принял решение о покупке, т. е. в нашем примере мы должны интервьюировать не ребенка, которому родители купили абонемент в спортзал, а как раз родителей.
Зачем все это и что оно нам дает?
Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев они будут продолжать пользоваться привычным решением, чем исследовать рынок и искать что-то новое просто потому, что им и так нормально. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы я перестал брать кофе в своей любимой кофейне.
И очень важно понимать, что пользователи не покупают ваш продукт или услугу, они переключаются на него с чего-то еще. До нового спортзала был предыдущий спортзал. До предыдущего спортзала была зарядка на коврике по утрам. До коврика были бургеры и мороженое в Макдаке (это уже непрямая конкуренция, но о ней чуть позже).
Цена переключения с одного продукта на другой определяется привычкой и степенью удовлетворенности, умноженными на страх перемен.
Цена переключения = (Привычка + Удовлетворенность) * Страх
И вам важно поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть клиента в нужном направлении.
Как итог у вас должны быть 4 элемента для упаковки вашего продукта/услуги (или, как я люблю говорить, вашего решения).
1. Ситуация (контекст ситуации, что происходит у клиента).
2. Мотивация (потребность в сложившейся ситуации, задача, которую хочет решить пользователь; мне нравится формулировка «работа, на которую пользователь нанимает ваш продукт», я взял это из методики JTBD, о которой вы можете прочитать в открытых источниках).
3. Результат (который удовлетворяет покупателя).
4. Страх (с помощью чего вы дадите результат, как вы решаете вопрос рисков, возможных потерь; иными словами, почему именно с вами это делать безопасно).
Для того чтобы максимально подробно изучить искусство проведения интервью, нам на помощь придет методика, которая получила название Customer Development. Рассмотрим ее для того, чтобы у вас был план подготовки к интервью и четкое представление о том, как фиксировать результаты таких интервью и проводить их дальнейший анализ.
На своих мастер-классах для компаний, работающих в В2В, я часто рассказываю про парадигму мышления руководителя компании, иной способ мыслить.
Смена парадигмы заключается в том, что основная задача руководителя компании фокусироваться на клиенте и его проблемах. Это звучит вроде бы понятно и просто: естественно, мы клиентоориентированы, скажет компания.
Но то, что знает руководитель, в 90% случаев не имеет к реальности никакого отношения. Все это галлюцинации, которые нужно превращать в факты, а факты находятся у реальных клиентов.
Задача руководителя построить процесс таким образом, чтобы постоянно получать обратную связь у реальных клиентов. Это и называется Customer Development.
Customer Development это методика выявления потребности клиентов с помощью интервью. Это шаги по изучению клиентов в их естественной среде, а не в воображении маркетолога.
Ваша задача во время интервью:
мало говорить,
много слушать
и делать выводы.
Выводы, которые помогут сделать востребованный продукт. Выводы, без которых дальше на рынке компании делать нечего.
В основе лежит работа с клиентом, общение с клиентом, выявление его потребностей. Нужно забыть о своих идеях как таковых, рассматривать их только в форме гипотез. Задача постоянно получать через общение новые знания, инсайты, на их основе формировать новые гипотезы, совершенствуя свой продукт и себя.
Не делая этого, компании зачастую сталкиваются со следующими тремя наиболее распространенными проблемами.
1.Расфокусировка.
В теории ограничений Голдратта есть такой закон, что в системе в каждый момент времени есть только одно ограничение, которое мешает всей системе приближаться к достижению цели. Компании очень часто работают в совершенно разных направлениях, занимаются всем подряд. В итоге упускают из виду главное ограничение. Их задача сфокусироваться на чем-то одном и отработать это системно. Потом взять следующее по значимости ограничение и отработать его. И так далее.