Наконец, в главе 13 подведем итоги, сделаем выводы и дадим прогноз на будущее для производителей и ритейлеров (включая электронных). Мы считаем, что в будущем потребители станут намного равнодушнее воспринимать бренды и что их вполне устроит правильный брендинг, предоставленный любой из сторон. Такое поведение потребителей заставит производителей принять ряд непростых решений и пересмотреть портфели своих брендов, заставит правильно определять премиальные надбавки, издержки или отраслевую стратегию. И мы рассмотрим, какие для этого потребуются организационные изменения. Сходным образом ритейлерам придется принять электронную торговлю. Придется ритейлерам и отбиваться от попыток навязать им специализированные структуры с вертикальным подчинением убийц категорий. Если они не сумеют этому противостоять, последствия будут печальными. В завершение мы выскажем ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 510 лет.
К выводам, приведенным в этой книге, можно прийти и по ходу крайне реалистичной бизнес-симуляции Storewars. Она с середины 1990-х гг. считается одной из ведущих программ развития менеджмента для руководителей, старших менеджеров и директоров компаний, работающих непосредственно на потребителя. Эта бизнес-симуляция проводилась более 800 раз в 43 странах и использовалась 60 % ведущих мировых ритейлеров и FMCG-производителей. Кроме того, Storewars проводилась в университетах на пяти континентах. Подробнее о программе смотрите на www.storewars.ru. На веб-сайте вы также найдете таблицы и схемы, приведенные в этом издании, но уже в цвете их мы каждый год обновляем, для того чтобы вы были в курсе неизбежных изменений, происходящих в мире FMCG.
Грег Тейн,Джон БрэдлиПримечания
1 http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html[2]
Глава 1
Изменение баланса сил в цепочке создания ценностей для потребителя[3]
На протяжении последней половины XX в. производители контролировали на розничном рынке практически все составляющие маркетинга: цену, продвижение и присутствие товара на полке. Позиционирование бренда[4] всегда включало в себя стандартную цену[5] товара, и ее следовало учитывать при выставлении ценника в магазине. А неудачи с дистрибуцией приписывались тактическим просчетам департамента продаж самого производителя, который не смог правильно обосновать цену перед потребителями, что легко можно было исправить. Производителей не волновало, в каких именно магазинах продаются их бренды, так как дистрибуция была практически повсеместной. Однако благодаря изменению баланса сил между производителями и ритейлерами такое положение дел кануло в прошлое. Вот как оценивало ситуацию в июне 2009г. профессиональное издание Progressive Grocer:
Пять лет назад производители и ритейлеры утверждали, что их партнерство было совершенно равноправным, однако сейчас производители считают, что в руках ритейлеров сосредоточено почти 2/3 рыночной власти, а через 5 лет они будут контролировать 71 % рынка. Сами же ритейлеры полагают, что контролируют 60 %, а через 5 лет будут контролировать 2/3 рынка1.
Да, в наши дни производители уже не обладают былым могуществом. Если в прошлом только они владели сведениями о потребителе, то сейчас ситуация изменилась и ритейлер лучше информирован о покупателях и лучше их понимает, причем в состоянии правильно оценить эти данные. Вот пример: у 28,5 млн покупателей Tesco есть карта лояльности этой сети2. В 1994г. сеть наняла агентство dunnhumby для того, чтобы оно помогло проанализировать клиентскую базу данных Tesco, и уже через три месяца председатель совета директоров Tesco лорд Маклорин заявил: «Меня в этой ситуации пугает то, что спустя три месяца вы узнали о моих покупателях больше, чем я за 30 лет»3.
Если раньше отношения между ритейлерами и производителями выстраивались на актуальных предложениях со стороны производителей, то сейчас на инициативах ритейлеров по изменению системы поставок. Если раньше ритейлеры приветствовали появление новых брендов, благодаря которым посещаемость магазинов увеличивалась, то сейчас ритейлеры часто сами создают инновационные продукты под своими собственными торговыми марками. Если раньше расходы на телерекламу составляли львиную долю маркетингового бюджета производителей, то сейчас они тратят на связи с ритейлом больше, чем на связи с потребителями. В наши дни от 10 до 25 % годовой прибыли компании-производителя уходит на трейд-маркетинг[6], который занимает теперь второе место в графе расходов после собственно производства. Производители сокращают расходы и увеличивают продуктивность, что в некоторой степени компенсирует увеличение затрат на трейд-маркетинг. Однако для того, чтобы оставаться рентабельными, многие производители вынуждены меньше тратить на потребительский маркетинг.