Прежде чем развить эти идеи дальше, сделаем небольшое отступление. Приходилось ли вам присутствовать при разговоре людей, которые работают в совершенно иной отрасли, чем вы сами? Вам кажется, что они говорят на иностранном языке: аббревиатуры и профессиональный жаргон, которые они используют, ставят вас в тупик, и вы при всем желании не можете включиться в беседу. К чему я это вспомнила? Да к тому, что для меня в процессе создания этой книги самой сложной задачей было найти такие слова, которые описывали бы новый подход к мотивации, но в то же время не заставили бы читателей недоуменно чесать в затылке или, хуже того, вообще отложить книгу.
Нам нужен язык, отражающий достижения науки о мотивации и новую парадигму ее понимания. Ведь терминология, которая изначально была выработана в ходе опытов с животными в 1940-х годах («кнут и пряник»), устарела, а чрезмерно упрощенные термины «внешняя и внутренняя мотивация» нельзя применять на практике. Поэтому я предлагаю использовать современные понятия, которые позволяют взглянуть на картину под иным углом и объясняют актуальную схему мотивации. Итак, обратите внимание на рисунок.
Как показано на рис. 1, обретение выбора, сопричастности и компетентности создает энергию высокого качества, которая ведет к оптимальной мотивации.
Оптимальная мотивация обеспечивает продуктивность и отличные результаты, а кроме того, повышает креативность и инновационность, усиливает ощущение благополучия и заставляет человека работать с бо́льшим энтузиазмом, что помогает поддерживать высокую эффективность и способствует процветанию.
Разрушение выбора, сопричастности и компетентности приводит к неоптимальной мотивации. Традиционные способы самомотивирования (начиная зависимостью от таких внешних факторов, как материальное вознаграждение, власть или статус, и заканчивая подчинением негативным силам вроде страха или стыда) обычно ведут к неоптимальной мотивации. Признание различий между этими двумя типами мотивации имеет важное практическое значение.
Что говорит наука
Регулярный оптимально мотивирующий опыт повышает ощущение благополучия больше, чем стабильность таких условий, как высокая заработная плата или престижная должность. Чем чаще вы испытываете оптимальную мотивацию ежедневно общаясь с коллегами, осуществляя те или иные проекты или внося свой вклад в общее дело, тем более вероятно, что вы будете чувствовать себя счастливым человеком и добиваться хороших результатов[6]. Установлено, что такие сотрудники обладают большей креативностью, да и производительность труда у них тоже выше[7]. Они обычно более удовлетворены и увлечены своей работой[8].
Иными словами, вы с меньшей долей вероятности достигнете желаемых результатов при наличии неоптимальной мотивации, которая имеет негативные эмоциональные и физиологические последствия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. А вот если мотивация будет оптимальной, то это даст вам позитивное ощущение благополучия[9].
Оптимальная мотивация представляет здоровую альтернативу неоптимальной. К несчастью, вы можете, сами того не сознавая, подрывать свою энергию частым потреблением вредной мотивации.
Можно ли «переесть» вредной мотивации?
Ник, региональный менеджер крупной производственной компании, уверенно продвигался вверх по карьерной лестнице. Но год за годом при каждой очередной аттестации ему неизменно указывали на одно и то же слабое место, требующее совершенствования, составление бюджета. Ник просто ненавидел эту, как он считал, бюрократическую бумажную работу, тем более что бюджеты, кажется, моментально устаревали, едва он успевал подать их на рассмотрение.
Умом Ник понимал, что сотрудник его уровня должен владеть этим важным навыком и что ему в любом случае деваться некуда. Но тем не менее он все равно постоянно откладывал выполнение этой тягостной обязанности, так что в конечном итоге ему приходилось тратить выходные на копание в цифрах. До чего же он ненавидел это занятие!
Поразмыслив о своей мотивации, Ник понял, что всегда тянет до последнего. Когда дедлайн неотвратимо надвигается, включается фактор давления, провоцирующий целый поток разнообразных эмоций, в том числе: страх не оправдать ожиданий руководства, стыд за то, что он требует от своих подчиненных вовремя представлять отчеты, а сам не может справиться в срок, сожаление относительно того, что он не лучшая ролевая модель, и разочарование в себе, поскольку ему никак не удается осуществить свои благие намерения.