Это абсолютно незнакомая ситуация для человечества, мы просто не «приспособлены» к ней.
Этот тесный, суматошный, утомительный мир, безусловно, наша судьба, но мы не имеем над ним власти.
Только полный противник технологического прогресса может заявить, что это плохо во всех проявлениях. Сейчас не счесть возможностей развиваться, обучаться, да и попросту получать удовольствие. А вот о преимуществах, цене, последствиях и перспективах этого можно поспорить. Однако гуру из Google уже предсказывают, что к 2030 году наши мозги будут успешно подключены к «облаку».
Однако в тот вечер в отеле на окраине Найроби я думал, как хотя бы частично вернуть в нашу суетную современную жизнь то ощущение простора, которое я почувствовал на горе Лонгонот? Как сделать шаг назад и снова обрести контроль? Если не сделать этого, наши время и силы постоянно будут уходить на обработку, почти бессознательную, потока информации, стимулов и требований, перед которым у нас часто не бывает выбора.
Я лег спать с роем мыслей в голове. Утром я проснулся и открыл новую страницу в блокноте. Я записал то, что стало первой ключевой идеей этой книги:
Мыпервое из тысячи поколений людей, которым, вместо того чтобы заполнять пространство, приходится его освобождать.
Несколько недель спустя в стеклянном офисном здании на границе Лондона я работал с Катей, занимавшей высокий пост среди поставщиков той же компании. Я обучал Катю в рамках инициативы для 150 менеджеров с высоким потенциалом, из которых лично я работал с десятком. Это была наша первая встреча, и она прилетела из Москвы. К сожалению, в тот день компания запускала новый продукт, и головной офис буквально задыхался, а все залы заседаний были расписаны по минутам. Даже в столовой, где мы решили расположиться, была уйма народу. В конце концов мы отыскали два места. Вокруг нас переговаривались двести офисных работников, кто-то перекрикивался с коллегами за соседним столом, другие жестикулировали, говоря по мобильному, гремели посудой и приборами.
Конечно, Катя отвлекалась. Она надеялась, что эта поездка поможет завязать контакты со множеством людей, и ее телефон буквально разрывался. Она таскала с собой огромную кипу бумаг и список дел, в который нервно поглядывала. Я подумал, что у нее, наверное, есть дела поважнее разговора со мной. Но постепенно она сконцентрировалась на моих вопросах и начала рассказывать о трудностях, с которыми столкнулась, пытаясь повысить эффективность каналов поставок компании.
Катя обладала всеми традиционными признаками растущего бизнес-лидера: она была умной, приятной в общении и преданной работе. Но ей было трудно найти время на серьезные размышления, необходимые для работы. У нее также не получалось наладить более глубокие и личные связи с людьми на работе. На совещаниях она начинала доминировать, хотя знала, что это мешает другим.
Пока мы обсуждали все это, я с трудом мог расслышать ее голос за гулом столовой. Ее коллеги прерывали нас, подходя поздороваться. В какой-то момент, когда она начала раскрываться и рассказывать о своих слабостях, какой-то мужчина подсел к нам за стол. Катя неловко отодвинулась на край скамьи, когда ее незваный сосед по-мужски широко расставил ноги.
Внезапно я вспомнил спокойствие и простор африканской долины. И тут меня осенили две мысли подряд. Из-за того, что нам целый день физически не хватало места, я понял, что пространство, в самом широком концептуальном смысле, и было Катиной проблемой.
Последний десяток лет я работал бизнес-психологом и консультантом для лидеров, помогая компаниям оценивать и развивать лидеров, команды, а также структуру и культуру. До этого я считал проблемы в этих компаниях разрозненными, требующими точечного вмешательства. Но по какой-то причине в тот день я увидел, что все это были симптомы одной болезни.
Теперь я понимал, что сотни случаев, с которыми я работал много лет, объединяла одна тема. Я договорился с Катей о встрече в Москве через несколько недель, попрощался с ней и записал свои мысли:
современная жизнь, особенно профессиональная, заполняет все пространство;
значит, большинство лидеров ощущают перегрузку и не властны над своей судьбой;
значит, лидер должен осознанно создавать пространство.
Это пространство жизненно важно для:
более глубокого понимания себя и своей миссии;
стратегического и творческого мышления;
насыщенных отношений;
работы с тем, что действительно важно.
Поэтому:
нельзя проявить себя или действительно вырасти как лидер, если изначально не создать пространство.
Следующие несколько месяцев я везде видел недостаток пространства. Пока мои идеи окончательно не сформировались, я избегал обсуждать это на коучинге. Но вновь и вновь я замечал эту глубинную проблему.
Согласно опросу YouGov, проведенному Virgin, 51 % сотрудников компаний испытывают тревогу или выгорают на текущем посту. 65 % служащих сообщили, что их начальство заставляет их быть на связи вне офиса. Британские врачи общей практики вроде бы должны знать, как поддерживать в норме физическое и умственное здоровье, но опрос в 2015 году показал, что три четверти их испытывают сильную эмоциональную усталость. Другое исследование выявило, что 92 % из нас подвержены стрессу всё или почти всё время. Постоянная нагрузка и вредные рабочие привычки формируют «стеклянный потолок». Чтобы разбить его, нужно в корне пересмотреть то, как мы взаимодействуем с миром.
Создание пространстваэто не просто способ стать успешнее, а самая настоящая опора для собственно роста и успеха.
Если вы хотите измениться, то создание пространстваобязательное условие. Ведь прежде чем развиваться и расти, нужно создать пространство, где можно думать, чувствовать и действовать по-новому. Если вы резко попытаетесь переменить свое поведение или решите развиваться, это принесет какие-то плоды, но не изменит вас по-настоящему. Так я сформулировал вторую идею, которая легла в основу этой книги:
Прежде чем расти как лидер, нужно создать пространство для этого роста. Создав пространство, вы увидите, как нужно работать и развиваться.
Идею и значение пространства философы, начиная с Платона и Сократа, изучали очень долго. Оно стало важной идеей в работах разных мыслителей, таких как Кант и Эйнштейн. В 1781 году Кант написал: «Пространствоэто не что-то объективное и реальное оно субъективно и идеально». Сложные теории Канта объясняют, что пространство непостоянно и что мы можем влиять на свое восприятие пространства с помощью ментальных установок (см. часть 5). Теория относительности Эйнштейна утверждает, что и пространство, и время относительны и зависят от движения наблюдателя. И вновь наше отношение к пространству меняет его. Немного перекликаясь с идеями Канта, теория Эйнштейна продемонстрировала, что пространство не фиксировано и не статично. Оба мыслителя подали мне идею о психологическом пространстве, которой я и посвятил свою книгу.
На практике эти идеи помогают объяснить, почему люди так по-разному представляют себе пространство. Многим тяжело функционировать, даже когда объективно на них почти никто не давит. Другие отлично переносят сильнейшее давление в конкурентной среде. Они отчасти используют подходы и техники, похожие на те, что описаны в этой книге, а отчасти обладают такими чертами, как высокий интеллект, энергия и стойкость. Но это еще не все. Отношение этих людей к окружающему миру, их месту в нем и, следовательно, к пространству, которое они ощущают, количественно и качественно отличается от отношения людей из первой группы. Как говорится, «если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это тому, кто очень занят».
Вопрос пространства поднимается также в классической литературе по психоаналитике. Известный послевоенный психоаналитик Д. У. Винникотт пишет о «потенциальном пространстве», а современный калифорнийский аналитик Томас Огден берет эту идею за основу, когда описывает «аналитическое пространство». Позже я еще вернусь к ним.
Конструктивный труд французского философа Анри Лефевра описывает три типа «пространства»: физическое (природа, космос); умственное (в том числе логические и формальные абстракции) и социальное.