Всего за 249 руб. Купить полную версию
ПРИМЕР 28. (О подготовке видеоролика с А. Б. Пугачевой)
«Сценарий, чтобы он понравился артисту, нужно излагать подробно со всеми деталями. На следующий день я позвонила ей и вкратце изложила свой сценарий. Конечно, я сделала большую глупость, рассказав без подробностей. Он ей не понравился.
Просто я расслабилась. Забыла очень важное правило, хотя всегда знала его: людям, далеким от кинопроизводства, нужно всегда детально и очень тщательно описывать то, что ты имеешь в виду. Потому что для них количество твоих слов плавно перетекает в качество картинки, которую ты подразумеваешь. Если объем твоей болтовни недостаточен, значит, они ничего не увидят и, скорее всего, ничего не поймут. Алла Борисовна снова вернулась к идее с Сорбонной, поэтому я сказала: «О'кей, я все поняла, через минуточку вам перезвоню». Сбросила ее номер, набрала вновь и предложила: «Так, у меня есть еще один вариант». И рассказала ей то же самое, но очень подробно, в красках, с деталями. Почему все должно происходить именно так. Почему они будут два гипермагната, возможно даже две главы разных мафиозных кланов, у которых возник конфликт и которым надо обязательно как-то его разрулить, потому что на кону огромнейший куш. И вроде как никакой любви.
Не то чтобы она вдруг поняла и почувствовала мою идею, но ей понравилось, что я так много и упорно болтаю, использую всякие словечки. Они ее страшно веселилиАлла Борисовна просто хохотала, В общем, ее скорее позабавило, как я себя веду. Она сказала: «Ну ладно, вижу, ты понимаешь, что надо снимать. Делай, что хочешь. Знать ничего не хочу, скажи только, когда приезжать и куда?» На этом мы закончили подготовительный период».
Миронова И. И., Жизнь по правилам съемки, М., «Эксмо», 2007 г., с.146149.
Эффект спелых плодовдля женщины очень важно понимать, зачем выполняется та или иная задача, каковы ее последствия, в чем смысл задачи и в чем роль собственно женщины. Если женщина знает и понимает смысл задания, она значительно быстрее и качественнее его выполняет. Если бы руководитель сказал, что халаты нужны для того, чтобы списать деньги или для того, чтобы подготовиться к проверке или для других целей. Женщина не только бы закупила халаты, но и проследила, каким образом они упакованы, соответствует ли место их нахождения стандартам и т. п.
ПРИМЕР 29. Н. М., заведующая библиотекой: «У нас в библиотеке существует статистика ежедневная, сколько пришло человек, сколько взяли книг, по каким отраслям знаний, это ежедневная работа. От некоторых этих цифр зависит наша зарплата. Человек, который у меня занимается подсчетом, ее иногда переклинивает, когда у нее не сходятся какие-то цифры. Она может сидеть бесконечно, пока у нее не поднимется давление и не заболит голова. Я говорю: «Иди домой, это не важно, то, что важно уже сделано». Плачет. Приходится успокаивать. В конечном итоги мы, конечно, выравниваем, эту статистику».
ЧТО ДЕЛАТЬ
1. Формулируйте задание в письменном виде. Все, что можно стандартизируйте, передавайте по понятному не только Вам, а сотрудникам шаблону или образцу. Попросите подготовить вопросы, описать детали, которые не ясны, а затем обсуждайте задание устно.
2. Старайтесь не давать заданий в форме приказа«нужно сделать». Проверяйте, все ли сотрудница поняла, нужна ли ей помощь, задайте уточняющие вопросы «на понимание».
3. При подготовке задания используйте «Цепочку действий Клиента» (И. Л. Викентьев, также см. [1]) в отношении сотрудниц. То есть, мысленно честно (это самое трудное!) пройдите каждый шаг задания так, если бы Вы оказались на месте сотрудницы. В этом случае Вы увидите основные барьеры
ПРИМЕР 30. В. Б., руководитель отдела: «Мы должны были выехать на неделю во Францию и посетить ряд музеев и выставок. Я зашивалась и с ужасом думала о том, что много времени будет потрачено впустую. К счастью, я ошиблась. Ни минуты простоя! Коллега заранее позаботилась о том, чтобы выяснить часы работы и выходные дни музеев, уточнить, как избежать очередей, составить детализированное расписание на каждый день и выверить все (!) маршруты, взять дополнительные карты и путеводители с собой. Такую предварительную подготовку могла провести только женщина!»
4. Разъясняйте стимул, причину, почему задание необходимо выполнить. «Раскрашивайте» задачу.
ПРИМЕР 31. О. И., руководитель отдела лектория: «Наша задачане скопировать файлы или сканировать картины, а создать электронную галерею Лектория. Представьте, каждый, кто готовит лекционный курс должен самостоятельно изучить огромное количество литературы: купить книги, отсканировать, переработать. А если у нас будет своя электронная галерея, то каждый сможет отобрать отсканированные рисунки. Сколько времени каждый из нас сэкономит! Наверняка, кто-то из коллег уже какие-то подборки сделал, диски покупал. Поэтому давайте каждый создаст свою папочку на этом компьютере и там по своему курсу выложит рисунки. Вспомните, как Третьяков собирал свою коллекцию, сколько средств и сил он тратил, и мы теперь пользуемся этим наследием. Каждый из нас по-своему меценат. Начинать нужно с себя.
5. Разъясняйте результаты, последствия выполнения или НЕ выполнения задания для отдельного человека, для группы. Дайте эмоциональную оценку выполнению задания, покажите выгоды для сотрудницы и для всего коллектива.
ПРИМЕР 32. С. В., начальник подразделения по связи с корпоративными клиентами: «Если я вижу, что задание «сверху» не выполнимо, но делать его все равно придется, то я обязательно делаю предварительные замечания. Говорю, пожалуйста, не ругайтесь, я понимаю, что у вас перегрузки, когда-нибудь нам это зачтется. Мне тоже не приятно, что на нас сыплются новые задачи, которые к тому же спорны. Но делать нужно. Если рассылаю письменное задание, то пишу sorry за сроки. Если с заданием категорически не согласна, то письменно пишу руководству и прошу дать разъяснения, а потом пересылаю сотрудникам, чтобы они виделия на их стороне».
6. Четко указывайте, что является в задании главным. Обратите внимание на тот факт, что очень часто сотрудницы считают главным критерий, влияющий на оплату труда (начисление штрафных баллов или премий). А для непосредственного руководителя этот критерий основным не является (к тому же ввести его в качестве показателя результативности не представляется возможным в ближайшее время). В этом случае остаются только разъяснения.
ПРИМЕР 33. Н. К., заместитель генерального директора: «Меня всегда удивляло, почему сдают отчеты не доделанные, не вычитанные. Только со временем понял, оказывается они (сотрудницыприм. авторов) были уверены, что главное сдать вовремя, поэтому торопились, боялись наказания. Пришлось объяснять, что главноесделать качественно. Хотя сроки тоже важны. Теперь поощряем тех, кто выполняет без ошибок и в срок, а не штрафуем за сроки».
7. Задавайте критерии правильного и НЕ правильного выполнения задания, критерии оценки выполнения задания.
Е. А., старшая медсестра: «Можно колоть (делать уколприм. авторов) с хлопком, можно без хлопка. От этого не зависит, хорошо сделан укол или плохо. Важно, чтобы после укола не было шишки и синяка».
8. Уточняйте детали, не опуская «и без того очевидные звенья». Проверяйте, чтобы сотрудница не самоусложнила задание, не прибегала к домыслам, не зацикливалась на мелочах.
ПРИМЕР 34. Рассказывает зам. руководителя по маркетингу: «То, что рабочее место за собой нужно убирать, вроде бы вещь очевидная. Но, во-первых, женщины берегут маникюр от воды и шероховатых поверхностей. Во-вторых, часто в помещениях некомплект тряпок, губок, перчаток. В небольшой компании (12 человек) у сотрудников была привычкане мыть за собой чашки, а ставить их в раковину. У некоторых сотрудников были собственные чашки, которые «жили» у них на рабочих столах и, даже будучи грязными, никому не мешали. Но некоторые несознательные сотрудники своих чашек не имели и пользовались общественными, пачкая чашку за чашкой, пока не кончится запас чистых чашек. В итоге к концу дня в раковине накапливалась гора грязных чашек. При этом НИКТО!!! не сознавался в содеянном. Разумеется, никто не хотел мыть чужих чашек, поэтому либо это приходилось делать секретарю после указания начальника, либо уборщице, которая приходила через день. Решение стало следующим. Был изготовлен плакат в серьезно-шутливой форме, который гласил, что объявляется конкурс «Свинья офиса». Это звание ежемесячно присуждается тому, кто не моет за собой посуду. И даже если этот человек думает, что о нем никто не знает, то он ошибается (у коллектива были некоторые подозрения). Плакат красовался над раковиной на кухне. Офис бурно обсуждал плакат три дня, и грязные чашки исчезли».