Всего за 279 руб. Купить полную версию
В последнее время Пентланд и его команда использовали социометр для регистрации взаимодействия внутри сотен разных групп в палатах интенсивной терапии, кол-центрах, банках, на переговорах о заработной плате или на бизнес-презентациях. В каждом исследовании обнаруживалась одна и та же закономерность: эффективность работы группы можно было предсказать по нескольким сигналам принадлежности, не обращая внимания на содержательную сторону взаимодействия.
Например, Пентланд и Джаред Керхан использовали социометры для анализа 46 симуляций переговоров между парами студентов школы бизнеса, один из которых играл роль начальника, а другой подчиненного. Им нужно было договориться об условиях новой должности: зарплата, служебный автомобиль, отпуск, медицинская страховка. Пентланд и Керхан выяснили, что первые пять минут социометрических данных довольно точно предсказывали результаты переговоров. Другими словами, сигналы принадлежности, посылаемые в самом начале взаимодействия, значили больше, чем все сказанные слова.
В другом эксперименте анализировался конкурс, во время которого предприниматели представляли бизнес-идеи группе руководителей. Каждый участник излагал свой план; затем руководители отбирали наиболее привлекательные предложения и оценивали их для другой, независимой группы инвесторов, вкладывающих деньги в рискованные проекты. Пентланд обнаружил, что социометры они отслеживали только сигналы, которыми обменивались докладчик и аудитория, игнорируя содержание презентации, почти точно предсказывали оценку проектов. Другими словами, содержание презентации было менее значимым, чем набор сигналов, сопутствовавших ее изложению и восприятию. (Когда инвесторы анализировали проекты, изложенные в письменном виде то есть смотрели только на содержание, не обращая внимания на социальные сигналы, оценка оказалась совсем другой.)
«Руководители [которые присутствовали на презентациях] считали, что оценивают проекты на основе рациональных критериев, например: насколько оригинальна идея? Соответствует ли она современному состоянию рынка? Хорошо ли проработан проект? писал Пентланд. Однако во время доклада другая часть их сознания регистрировала иную важную информацию: насколько этот человек верит в свою идею? Уверенно ли он говорит? Насколько сильна его решимость выполнить эту работу? Именно эта информация а руководители даже не подозревают, что собирают ее, в наибольшей степени влияет на выбор проектов».
«Это совершенно иной взгляд на человеческих существ, говорит Пентланд. Отдельные люди на самом деле не совсем самостоятельны. Они больше похожи на музыкантов в джазовом квартете, которые создают целую сеть бессознательных действий и реакций, чтобы дополнять друг друга. Вы смотрите не на информацию, содержащуюся в сообщении, а на признаки, указывающие, как отправляется это сообщение. Эти признаки содержат множество сигналов, рассказывающих нам о взаимоотношениях и глубинной сути происходящего».
Исследования Пентланда показывают, что успешность группы определяется пятью поддающимися измерению факторами. Все члены группы:
1. Говорят и слушают приблизительно одинаковое время и стараются быть краткими.
2. Поддерживают высокий уровень зрительного контакта, их разговоры и жесты энергичны.
3. Общаются напрямую друг с другом, а не только с лидером.
4. Поддерживают фоновые разговоры друг с другом.
5. Периодически отвлекаются, выполняют исследование за пределами группы и приносят информацию, которой делятся с другими.
Эти факторы не связаны с индивидуальным мастерством и характеристиками, которые мы ассоциируем с эффективными группами, они учитывают поведение, обычно считающееся примитивным и поэтому тривиальным. Тем не менее, как выяснили Пентланд и его коллеги, именно такие факторы лучше всего позволяют предсказать степень успешности группы.
«Коллективный разум людей в определенном смысле не слишком отличается от того, каким обладают обезьяны, говорит Пентланд. Одна [обезьяна] чем-то увлекается, и это подает сигнал остальным, которые присоединяются к ней и начинают делать что-то вместе. Так работает групповой разум, но люди этого не понимают. Когда человек просто что-либо слышит, он редко изменяет свое поведение. Это просто слова. Но если мы видим, что люди из нашей группы увлечены, наше поведение меняется. Так возникает коллективный разум. Так возникает культура».
Это просто слова. Обычно мы так не думаем. Как правило, мы придаем значение словам; мы считаем, что эффективность группы коррелирует с вербальным интеллектом ее членов, с их способностью конструировать и излагать сложные идеи. Но такое предположение неверно. Слова это шум. Эффективность группы зависит от поведения, которое передает одну мощную, всеобъемлющую мысль: мы в безопасности и мы связаны.
Это просто слова. Обычно мы так не думаем. Как правило, мы придаем значение словам; мы считаем, что эффективность группы коррелирует с вербальным интеллектом ее членов, с их способностью конструировать и излагать сложные идеи. Но такое предположение неверно. Слова это шум. Эффективность группы зависит от поведения, которое передает одну мощную, всеобъемлющую мысль: мы в безопасности и мы связаны.