— Джефф. Отлично. Значит так, Джефф, положите, пожалуйста, фломастер и покиньте здание. Свою карточку оставьте в помещении охраны. Майк вышлет вам все документы на дом сегодня же вечером.
— Что? Я уволен?
— Вы на удивление быстро все схватываете. Ну да, ведь вы же инженер.
Ближе к вечеру Майк Динсмор заходит ко мне в кабинет и начинает рассказывать, что Джефф и не думал меня оскорбить, что у него неприятности дома, что жена неизлечимо больна, а у них трое детей, причем один из них инвалид, и чтобы его перевозить в коляске, нужен автомобиль особой конструкции…
— Вот как? Я ведь и понятия не имел.
Он стоит и ждет чего-то, а я никуда не спешу.
— Так что? — спрашивает он наконец, не выдержав молчания.
— Майк, кто в отделе кадров отвечает за ваш департамент? — спрашиваю я.
— Тед Райбстайн.
— Отлично. Подождите минутку.
Я нажимаю кнопку и прошу Джареда, чтобы он соединил меня с Тедом Райбстайном.
Когда Тед берет трубку, я говорю:
— Тед, это Стив. У меня тут Майк Динсмор. Я сейчас пришлю его к тебе, чтобы ты подготовил все документы на его увольнение. И еще на одного парня, который у него работает. Его зовут Джефф, а фамилии не знаю. Майк тебе все объяснит.
— Нет вопросов, — отвечает Тед.
Майк стоит с отвисшей челюстью. Я отворачиваюсь от него и начинаю просматривать почту в компьютере. Спустя некоторое время я замечаю, что он все еще стоит, возвышаясь над письменным столом, как какой-то рыжий монстр из «Властелина колец», и нервно сжимает кулаки.
Я снова звоню Джареду и прошу его, чтобы из охраны прислали Ави и Юрия.
— И скажи им, чтобы захватили «Тейзер».
После этих слов монстр мигом покидает кабинет.
Мне часто задают вопрос о моем стиле руководства, особенно с тех пор, как на выпускной церемонии в Стэнфордском университете я прочел свою выдающуюся речь и все поняли, какой я невероятно глубокий мыслитель. В интернете появились различные слухи, будто не я сам сочинял эту речь, а заплатил наемным писакам. Могу сказать на этот счет только одно: «Думайте все, что вам заблагорассудится». В речи нашли несколько грамматических ошибок и немало поиздевались надо мной по этому поводу. Но на самом деле это из поздравительных открыток, за чтением которых я провел полдня в магазине, чтобы собрать необходимый материал для выступления.
Мой подход к руководству людьми отличается от общепринятого, как и все остальное в компании «Apple». Я никогда не соглашусь с традиционными наставлениями таких экспертов по менеджменту с Восточного побережья, как Джек Уэлч. Так, например, Уэлч советует составлять массу отчетов, чтобы люди всегда были в курсе дела, как обстоят дела в компании. Моя точка зрения: ни в коем случае. На самом деле от руководителя требуется совершенно противоположное: никогда не рассказывайте людям, как обстоят дела. Пусть они сами догадываются. Пусть они чего-нибудь опасаются. В противном случае они будут чувствовать себя слишком вольготно и комфортно. Источником творчества является страх. Вспомните художников, писателей, композиторов, которые лихорадочно трудятся в своих студиях, боясь, что умрут с голода, если не выполнят свою работу. Вот так рождаются великие произведения. То же самое относится и к сотрудникам компаний «Apple» и «Pixar». Каждый день они приходят на работу, зная, что этот день может стать для них последним. И они работают, как черти, уж можете мне поверить.
А почему? Потому что ими движет страх. Посмотрите на паршивые автомобили, которые собирают в Детройте, где никто никого не боится. И сравните их с тем, что делается во Вьетнаме. Или взять мост из кинофильма «Мост через реку Квай». Только не говорите мне, что мост получился таким хорошим, потому что его строили англичане, которые слывут перфекционистами. Да бросьте. Я люблю англичан, но это не те люди, которым свойственна качественная работа. У вас когда-нибудь был «Ягуар»? По-моему, этим все сказано. Настоящим мотивом для этих ленивых и тупых англичан был страх перед коварными и жестокими японцами. Поставьте жизнь человека в опасность, и вы вправе ожидать от него отличной работы.
Совершенно ясно, что мы не можем, в буквальном смысле слова, рисковать жизнями наших сотрудников. Но хотелось бы, чтобы их не покидало такое ощущение. Для этого требуется мастерство психологической манипуляции. Но зато каков результат! Мы никогда не сделали бы операционную систему X такой надежной, если бы наши инженеры не были уверены, что каждый раз, когда в программе происходит сбой, кого-то из них могут убить.