Чем выше, тем больше
Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные навыки и тем большую — управленческие. Можно быть средним финансистом, но прекрасным финансовым директором. Можно не знать наизусть все диаметры гаек, используемых в цеху, но быть эффективным директором по производству. Что толку, если вы лучше всех знаете, как надо правильно выполнить работу? Ваш отдел будет работать с той скоростью, с какой вы успеваете обдумать все проблемы и принять все решения, то есть с низкой. Ваши физические возможности ограничены — в сутках 24 часа. Не лучше ли нанять себе подчиненных, которые в чем-то превосходят вас? Тогда они сделают часть работы сами — не только не хуже, но и лучше, чем это сделали бы вы. Главное — результат.
Стив Джобс говорил: «Зачем брать на работу людей, которым нужно говорить, что нужно делать? Лучше брать таких, кто скажет нам, что нужно делать!»
Система «голова-руки»
К сожалению, так мыслят немногие. Среди людей, формально занимающих руководящие должности в странах бывшего СССР многие на самом деле — высокооплачиваемые специалисты, которым зачем-то наняли подчиненных. Они не владеют элементарными навыками управления людьми. В реальности их отделы представляют собой театры одного актера, во главе которых стоят пламенные специалисты, окруженные вялыми, безынициативными верными вассалами со средними способностями, слепо преданными руководству. Такие «директора» выстраивают систему «голова-руки», в которой себе отводят роль мыслящего центра, а подчиненным — роли исполнительных адъютантов.
Чтобы проверить, если ли у вас в компании руководители такого типа, пройдитесь по офису после 18:00. Если вы увидите начальников, усевшихся, наконец, всласть поработать, когда их подчиненные давно беззаботно упорхнули домой, это как раз руководители такого типа, то есть неэффективные руководители. Если вы сами так делаете, то вы сами — неэффективный руководитель, к сожалению.
Я много размышлял над тем, почему руководители, вместо того чтобы обеспечить себе комфортное существование и заставить вкалывать своих подчиненных (для чего, собственно, те и существуют), вкалывают сами, разрушая собственное здоровье, гармонию в семье и самооценку. И почему я сам так делал некоторое время назад. Я пришел в итоге к следующим выводам:
1. Система воспитания, а затем школьного и ВУЗовского образования слишком ориентирована на личный результат. «Мне все равно, какие оценки получили другие дети, мне важно, что ты опять получил четверку!!!» Такие «руководители» все еще пытаются понравиться своим новым «папам» (а подчиненные в организациях принимают на себя роли «детей», наделив руководство полномочиями «отцов», об этом мы еще поговорим отдельно) и старательно «заполняют прописи», рассчитывая на похвалу и индивидуальную похвалу.
2. Система KPI во многих компаниях также выстроена таким образом, что поощряет скорее личные достижения, чем достижения отделов или служб.
3. Управлять другими людьми чертовски сложно. Это страшные, непонятные, непредсказуемые существа со своими тайными мыслями, мотивами и желаниями. Тигров и то, наверное, проще укрощать. Вместо того чтобы осваивать эту без преувеличения тяжелую науку, мы норовим облегчить себе жизнь и сделать все сами, не понимая, что тем самым наносим своей компании непоправимый ущерб. Мы часто даже не думаем, что в итоге весь наш отдел или, шире, вся наша компания работает со скоростью нашей способности обрабатывать информацию и принимать решения, но не быстрее. И что если бы в этот процесс были бы вовлечены и другие люди, конечный результат был бы полнее, лучше и наступал бы раньше.
4. Такие руководители в глубине души гордятся своим трудолюбием, подогревают собственную самооценку своими ночными бдениями в офисе. Им кажется, что их ценность в глазах окружающих растет пропорционально проведенным на работе часам. В одном из наших консалтинговых проектов дама, финансовый директор, при каждом удобном случае как бы невзначай подчеркивала, как много она работает: «Я сидела над этим документом до часу ночи!» При этом в подчинении у нее был целый выводок жизнерадостных румяных барышень, ведущих в рабочие часы насыщенную жизнь, посвященную обсуждению светской хроники и ленты Instagram.
5. Руководители не уверены в себе, они охвачены синдромом «менеджера-лжеца» (интересующихся подробностями отсылаю к книге Манфреда Кетса де Вриса «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций»). Им кажется, что на самом деле они не заслуживают своей позиции и своего оклада. Это вообще свойственно образованным людям — а мы стараемся нанимать на руководящие позиции именно таких. Как следствие, подсознательно эти руководители набирают себе подчиненных заведомо слабее себя, чтобы не создавать себе конкуренцию.
Узнали в описании себя? Самое время пересмотреть свои приоритеты. Делая работу подчиненных, вы рискуете в первую очередь своей карьерой, успехом, репутацией. Как когда-то научил меня один из моих самых первых руководителей — если вы с чем-то не справитесь потому, что недостаточно нагружали своих подчиненных (а рано или поздно это все равно случится), и вас уволят, подчиненные не скинутся и не компенсируют вам ваши потери в знак благодарности. Если вы потерпите фиаско в бизнесе или карьере потому, что слишком много работали сами и слишком мало ставили сложных задач сотрудникам, ваши сотрудники не отнесутся к этому с пониманием, они пожмут плечами и забудут о вас быстрее, чем вы о них.
Но и этого мало. Если вы хотите быть эффективным руководителем, вам важно не только стать им самому. Необходимо, чтобы все управленцы, находящиеся как в прямом, так и в косвенном вашем подчинении, тоже были эффективными руководителями, иначе весь ваш бизнес будет напоминать большую тяжелую баржу, которую из последних сил тянут два-три энтузиаста.
«Сколько человек работает в вашей компании?»
«Точно не знаю. Примерно половина».
Если вы видите, что ваш подчиненный, начальник любого уровня, ходит с черными кругами под глазами, измученный и перегруженный, срывает дедлайн за дедлайном и придерживает рукой дергающийся от стресса глаз, не торопитесь проявлять сочувствие. Это именно то, чего он от вас и ждет. Он уже тайком провертел на мундире дырочку для ордена. А вместе с сочувствием он ждет от вас христианского отпущения всех его грехов вроде задержанных на годик-другой важных проектов. Ведь он так много работает! Но по-настоящему профессиональный и ответственный руководитель не планирует умирать на работе. Он адекватно оценивает квалификацию и мотивацию своих подчиненных, подтягивает слабых, выгоняет ленивых, распределяет работы в соответствии с ситуацией, организует и вдохновляет. А если ресурсов объективно не хватает (такое бывает, но реже, чем кажется), он ищет способ иначе решить задачу: например, передает часть работ на аутсорсинг либо обсуждает с руководством выделение дополнительных средств или людей. Он не бегает по офису в вечной истерике и не таращится воспаленными глазами в монитор. Он понимает, что жизнь в режиме истеричного подвига может длиться от силы пару недель, после чего продуктивность, его и сотрудников, устремится в область отрицательных величин. И что его цель — решать поставленные задачи, сохраняя сотрудников в боеспособном состоянии, а не красиво умирать посреди опен-спейса.
Что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?
Как заставить руководителей набирать полноценных, активных подчиненных, а потом развивать их? Я не знаю способа лучше, как следующая последовательность действий:
1. Глобальная оценка персонала силами отдела HR и, возможно, привлечённых сторонних специалистов. Вы не узнаете, кто работает подчиненными ваших подчиненных (тем более — ниже по служебной лестнице), если не поставите процесс оценки на поток.
2. На основании оценки руководители отделов, совместно с HR, должны составить планы преобразований. Кого-то следует уволить (да-да, бывают и неоперабельные случаи). Иногда — самого руководителя, если становится очевидно, что набрал себе под командование сплошных сержантов и фельдфебелей, но ни одного потенциального офицера. Кого-то, включая, конечно, самого руководителя, — обучать и развивать. Кого-то переместить на другую позицию, дав ему дело по плечу и по душе. «Все это стоит очень дорого!» — восклицают в этом месте предприниматели. Да, недешево. Но что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?
3. Итогом реализации программы развития обязательно служит аттестация. И если итоги аттестации в отделе ужасны, не торопитесь увольнять сотрудников, начните с руководителя. Если он не уделял достаточно внимания развитию подчиненных, зачем он вам? Как говорил один из моих подчиненных (кстати, эффективный руководитель), за забором места много.