В то же время страх — древнейшая и, возможно, сильнейшая из эмоций. В состоянии страха, стресса, паники мы не можем ясно соображать, не можем испытывать любовь, не можем принимать взвешенные решения — страх затмевает разум. Если бы его не было, человечество бы не выжило, ведь именно страх останавливал наших предков на пороге темной пещеры и подсказывал, что не стоит тянуть за хвост саблезубого тигра, даже если очень хочется. Страх, или инстинкт самосохранения, позволил нам дожить до тех счастливых минут, когда я пишу эти строки, а вы читаете. Но, с другой стороны, именно страх мешает людям переехать из бесперспективного медвежьего угла в город, сменить работу, начать свое дело, похоронить, наконец, давно умершие отношения.
Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах
Как уже говорилось в начале главы, страх является сильнодействующим веществом. Он подобен топливу — может мчать вашу машину вверх по склону горы, а может взорваться, погребя под собой и вас, и окружающих. Страхи делятся на «токсичные» и «эффективные». Искусство руководства людьми заключается в использовании вторых для достижения собственных целей и исключения, по возможности, первых из общения с подчиненными.
Что я имею в виду?
Безусловно, сотрудники должны бояться завалить работу. Буддисты, считающие, что все тлен, лентяи и люди, полагающие, что клиент вполне может подождать результатов проекта еще годик-другой, имеют право жить так, как им хочется, но за пределами моей компании. При первых признаках пофигизма я настораживаюсь, затем принимаю суровые, но справедливые решения. Кстати сказать, обратное, а именно истерическая паника в отношении дедлайнов, меня тоже пугает. Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах. Я, не стесняясь, даю понять, как я отношусь к срыву сроков, и да, наверное, мои подчиненные боятся подвести меня и клиентов. Но и я сам боюсь подвести клиентов, не вижу в этом ничего ужасного и отношу это к «эффективным» страхам.
А вот чтобы разобраться с «токсичными» страхами, надо вспомнить, что главной ценностью любого сотрудника является стабильность, и выяснить, что он вкладывает в это понятие. И в этом нам поможет одна из лучших когда-либо прочитанных мною книг об управлении персоналом, которая называется «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», пережившая не одно переиздание на русском языке. В основу книги легло многолетнее исследование компании Gallup в США, которое помогло пролить свет на факторы, которые ценят выше всего наемные сотрудники. Как вы, наверное, уже догадались, заработная плата не вошла в число приоритетных. Разумеется, никто не готов трудиться бесплатно и денежное довольствие должно соответствовать вкладу, который сотрудник, как он сам субъективно оценивает, вносит в работу. Но уровень заработной платы не дает ответа на вопрос о том, почему в одной компании сотрудники на одних должностях, с одинаковым окладом могут работать совершенно по-разному.
За подробностями отсылаю вас к первоисточнику, приведу здесь лишь самые важные мысли. Например, изучая работу крупной розничной сети, разбросанной по территории США, и пытаясь понять, почему разные магазины, находящиеся в приблизительно равных условиях, показывают совершенно различные результаты при единой системе оплаты труда, исследователи пришли к выводу, что основной фактор, влияющий на эффективность сотрудника, — работа непосредственного руководителя. Это может звучать как банальность, но многие ли из нас отчетливо представляют себе, какого уровня люди руководят рядовыми подчиненными? Знаем ли мы хорошо не только своих непосредственных подчиненных, но и их подчиненных, которые тоже, в свою очередь, являются руководителями?
Много лет назад, когда я впервые начал руководить компанией с большим количеством персонала, я вывел для себя формулу: «Войну выигрывают сержанты». Этим я хотел подчеркнуть, что какие бы стратегические прорывы не изобретал генеральный штаб, приказы рядовым отдают сержанты. И если они эти приказы перевирают или просто забывают о них, то ваши штабные планы так и останутся на штабных картах. И никакая совершенная электронная система постановки и контроля задач не поможет. Позже я дополнил формулу: «Войну выигрывают стратегия и сержанты». И уже в последние годы работы по найму сложил окончательную формулу: «Войну выигрывают хорошая стратегия, исполнительская дисциплина и толковые сержанты». Если какое-либо из подразделений компании регулярно срывает планы, первым делом попробуйте разобраться, кто им руководит. Попросите ваш HR-отдел протестировать его управленческие компетенции. Если отделом руководит некомпетентный менеджер (а напомню, в первую очередь он должен быть компетентным в управлении людьми), то неважно, кто работает в отделе — он никогда не будет эффективным.
В книге «Сначала нарушьте все правила…» приведены в порядке убывания факторы, оказывающие психологическое влияние на сотрудника и критически сказывающиеся на его работе:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
Все факторы, без сомнения, важны. Но я в русле обозначенной в начале главы темы хотел бы обратить ваше внимание на первый. Сотрудник, не знающий, чего от него хочет руководитель, живет в состоянии тревожности, перманентного «токсичного» страха. Я хорошо знаю, о чем говорю. Я 12 лет отработал наемным генеральным директором в прямом подчинении у собственников бизнеса, которые чаще всего не утруждали себя четкой постановкой задач. Один из них, когда я пришел к нему в первый рабочий день с ежедневником в руках и спросил, какие задачи передо мной стоят, даже возмутился: «Это я должен ставить вам задачи? Так я облегчу вам жизнь!» Он искренне хотел, чтобы я сам догадался о том, что он от меня хочет. Зато собственники никогда особо не сдерживались, если я делал что-то, что им не нравилось. Так я и узнавал о существовании правил — когда меня наказывали за их нарушение.
Представьте себе автомобильную дорогу, на которой нет правил — никаких. Можно ли получить удовольствие от управления автомобилем на ней? Можно ли каждое утро предвкушать, как вы выкатитесь из гаража и вольетесь в этот бурный, хаотичный, опасный поток? Примерно так же думают и чувствуют сотрудники, работающие в компаниях, где нет четких наборов правил, системы постановки задач, критериев оценки результатов труда, прозрачной системы расчета заработной платы. Не обеспечивая четкости постановки задач и оценки результатов труда по всей вертикали власти, от директора до дворника, вы создаете ненужное, неконструктивное, контрпродуктивное напряжение в коллективе. Этот страх не имеет ничего общего с ответственностью. Это страх газели в саванне, которая ни на минуту не может расслабиться, постоянно сканируя пространство в поиске опасности.
Как я уже не раз говорил, душевный комфорт сотрудника не может быть целью работодателя (в моей системе координат, во всяком случае). Но и ненужный душевный дискомфорт, состояние тревожности никак не являются инструментом повышения эффективности. Сотрудник, ясно понимающий правила игры, может сосредоточиться на работе. Сотруднику, живущему в страхе, не до того — он все время старается угадать, откуда грозит опасность, чтобы сгруппироваться заранее.
Осенью 2008 года мы были вынуждены сократить 40% сотрудников. Большинство увольнений пришлось на пятницу, а в понедельник мне позвонил мой шеф. Узнав о сокращении, он выразил надежду, что оставшиеся, убоявшись, теперь будут трудиться вдвое усерднее, чтобы сохранить работу. Но, слушая его, я смотрел через окно на нашу курилку, в которой в разгар рабочего дня стояли чуть ли не все сотрудники: и курящие, и некурящие. Даже не слыша их, я понимал, о чем они говорят — они обсуждали пятничные события. Тогда я окончательно понял, что «токсичный» страх не мотивирует, а парализует. Испуганные увольнением, они чувствовали себя солдатами, в чей окоп только что прилетел снаряд, убив на их глазах несколько их сослуживцев. И вместо интенсивного труда они стояли в курилке, обсуждая, сколько еще это продлится и кого «убьют» следующим. Они ведь проживают свои жизни, и это волнует их в первую очередь.
Стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки
За годы управленческой практики я пришел к выводу, что ничто так не повышает мотивацию в коллективе, как четкие правила игры. Вы можете не быть мягким руководителем, но, если вы справедливы, то есть устанавливаете правила, а потом их придерживаетесь, ваши сотрудники скорее будут трудиться с удовольствием. Отсутствие правил посягает на стабильность, а значит — создает тревожность. Пусть в вашей компании будут строгие правила. Пусть трудиться в ней придется много и тяжело. Пусть работникам придется попотеть, чтобы получить свои бонусы. Но эти правила должны быть понятны всем и неизменны в краткосрочной перспективе.