Нормативы работы:
— количество отправленных КП в месяц;
— количество выездов и встреч в месяц;
— выполнение плана по акциям.
Отличие нормативов от бонусов было в том, что бонусы лишь уменьшали доход сотрудника, тогда как систематическое нарушение нормативов влекло за собой переаттестацию сотрудника с возможным будущим увольнением. Как только мы ввели нормативы, отдел продаж разделился на три группы:
— те, кто не выполняет нормативы и планы продаж;
— те, кто выполняет нормативы, но не добивается продаж;
— те, кто выполняет и то, и другое.
Первые стали кандидатами «на вылет», вторых мы пытались доучить, третьи получали бонусы и почитались как герои.
Именно система нормативов позволила нам уйти от вечных объяснений менеджерами своих неудач внешними факторами — кризисом, снижением покупательской способности населения и т. д. По крайней мере, мы точно знали, все ли менеджер делал правильно в течение месяца. Если делал не все, значит, ленился. Если делал все, но не добивался результата, значит — профнепригоден. Конечно, мы периодически (но не слишком часто) пересматривали нормативы, тонко их настраивали. Но в целом перенос части задач в нормативы позволил нам снизить долю переменной части в зарплате сотрудника без потери качества работы. Были довольны и сотрудники — у них вырос оклад, — и мы, так как мы при этом повысили продажи и нам стало легче искать кандидатов на рынке труда.
Потом этот метод был неоднократно использован в наших консалтинговых проектах и неизменно показывал хорошие результаты. Возможности мотивации как инструмента управления сильно преувеличены. Это проявляется и в офисе, и на производстве, и на складе, но в продажах — особенно сильно. Хотите повысить продажи? Организуйте жесткое планирование и контроль. А заплатить бонусы вы всегда успеете.
Подобные принципы управления сотрудниками можно распространить практически на любые подразделения компании, перейти от мотивации на результат (с правом сотрудника на выбор процесса) к планированию мероприятий и ожидаемого результата. Причем чаще всего это вовсе не обязательно означает, что сотрудник будет загнан в «жесткие рамки». Во многих случаях весьма полезно предложить сотруднику самому составить план своих мероприятий по достижению поставленной цели, со сроками и промежуточными результатами (контрольными точками), утвердить его у вас, начать его выполнять, в согласованные сроки представляя отчеты по контрольным точкам и внося по мере необходимости коррективы. Подобный цикл планирования, исполнения и контроля называется «Цикл Деминга», или PDCA (Plan-Do-Check-Act), и много как еще. О нем многие знают, но немногие его применяют на практике.
При этом не факт, что выполнение планов мероприятий должно служить основанием для дополнительного вознаграждения. Разве четкое и своевременное выполнение согласованных задач не есть прямая обязанность сотрудника, за которую он получает фиксированный оклад? Если план составлен вдумчиво, есть ли необходимость его перевыполнять? Будет ли вся организация работать синхронно и четко, если отдельные ее департаменты будут двигаться с опережением графика?
В отдельных (действительно в отдельных) случаях размеренный график работы и планирование мероприятий целесообразно заменить на креативную атмосферу и бонусы за скорость. Но большинству руководителей средних и крупных организаций стоит подумать дважды, прежде чем делать это.
Читайте и другие наши книги, почти все они выложены бесплатно на сайте www.sapcons.ru
Когда я был молодым и неопытным директором, я поражался тому, как на зарубежных производствах, на которых мне доводилось бывать, работали обычные рабочие. Они не покидали рабочего места, не курили и не обсуждали хоккей. Они просто работали — четко, собранно и интенсивно. Свою неспособность организовать что-то похожее в собственном цеху я тогда списывал на психологические особенности жителей средней полосы России. Мне казалось, что мои сотрудники так не будут трудиться никогда. И уже много лет спустя жизнь меня научила, что качество и интенсивность труда в компании в целом, а на производстве в особенности, на 90% зависит от уровня организации труда и лишь на 10% от всего остального.
Успешные европейские компании, которые мне доводилось и доводится наблюдать (а благодаря работе в Европе у меня есть такая возможность), не отличаются особой креативностью. Многие европейские бизнесмены, которых я знаю, производят впечатление скучных и консервативных зануд, особенно на фоне яркого русскоговорящего предпринимательского сообщества. Но у западных компаний есть одно очень ценное качество — они умеют доводить до конца задуманное, причем примерно так, как было запланировано. Лично я убежден, что если бы на просторах бывшего СССР предпринимательство рассматривалось бы не как творческая стихия (с регулярными перерывами на горные лыжи и парусный спорт), а как ежедневный и упорный труд, Китай сейчас мечтал бы о темпах роста ВВП наших стран, а очередь из европейских инвесторов растянулась бы до Лиссабона. Однако, к сожалению, пока в вопросах регулярного менеджмента западный мир обгоняет нас примерно на столетие.
«Сделка» как форма оплаты производственного труда возникла в 90-х, когда у предпринимателей уже были деньги на запуск производств, но не было ни малейшего представления о том, как ими управлять. Вообще-то управление производственными процессами — это наука, и в СССР ей в том числе тоже обучали. С аналитической точки зрения производство — это очень сложный процесс, постоянно ветвящийся, то ускоряющийся, то тормозящий поток, эффективность которого зависит от такого количества факторов, что обычного человека это способно свести с ума. Но предпринимателям тех лет было не до факторов, им нужно было быстро расти, и они прибегли к старому привычному способу, предложив простым рабочим примитивную формулу «делай больше — получай больше». Отчасти потому, что иначе они все равно не умели, отчасти потому, что «больше» тогда действительно означало «лучше».
Удивительно, но факт — в эту формулу по-прежнему верят и в 2018 году, хотя это довольно опасное заблуждение, в долгосрочной перспективе способное завести компанию в пропасть.
В компании есть два вида людей: те, кто говорят, что делать, и те, кто делают.
Для начала объясню самый базовый принцип, который я сформулировал много лет назад и которого неукоснительно придерживаюсь. Каждый работник, приходящий в мою компанию, заключает со мной некий социальный договор, который в явном или неявном виде подразумевает следующие базовые условия: я плачу сотруднику денежные средства за время, а если еще точнее, за действия, совершенные в рамках времени, считающегося рабочим. При этом на работнике лежит обязанность честно трудиться, на мне — честно платить. Но у меня есть одна привилегия: именно я в конечном итоге определяю, чем именно будет занят сотрудник, что он будет делать, как, с какими требованиями к качеству и так далее. В некоторых или даже во многих случаях я готов прислушиваться к мнению трудящихся относительно организации труда, но последнее слово тем не менее оставляю за собой.
Правда, при такой постановке вопроса (да и, на самом деле, и при любой другой) на меня возложена обязанность по организации труда сотрудников таким образом, чтобы этот труд был эффективным. Но при этом я не готов обсуждать с работником, хочет ли он выполнять мои условия, есть ли у него сегодня стимул трудиться интенсивно, в духе ли он, ретроградный ли сегодня Меркурий и так далее. Либо он выполняет мои условия, либо пользуется своим конституционным правом на поиск другой компании. Или на создание своей.