Наталия Зверева - Создание успешного социального предприятия стр 10.

2. Ресурсы

Риски, связанные с ресурсами, являются внешними по отношению к предприятию, но какие-то из них являются системными, т. е. не поддающимися влиянию, такие как, например, цена за продукты естественных монополий (газ, электричество, железнодорожные перевозки) или цены на бензин. Другие же ресурсные риски поддаются управлению, т. е. являются несистемными. К таким рискам можно отнести:

1. Изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые. Разумеется, когда речь идет о привлечении кадровых ресурсов или о закупке материалов для производства, предприниматель сталкивается с существующим рыночным предложением, которое он не в силах изменить. Однако и кадровый рынок, и сырьевой не являются монополизированными, поэтому дают некоторый простор для принятия управленческих решений, поиска оптимального варианта по цене и качеству в рамках текущего рыночного предложения;

2. Зависимость от ключевых поставщиков ресурсов. Конечно, есть и уникальные ресурсы, и выбора поставщика может и не быть. В этом случае стратегией управления данным ресурсным риском может стать выстраивание более тесных отношений с поставщиком, а в идеале – вертикальной маркетинговой системы, когда СП и уникальный поставщик будут действовать как единое целое. Такие отношения имеют более значимую основу, нежели договор поставки (например, владение долей (долями) компании-партнера);

3. Изменение в структуре и стоимости капитала, финансирующего проект (например, выход из проекта одного из участников, необходимость срочного поиска нового партнера). Выстраивание отношений с партнерами и собственниками СП – одна из фундаментальных основ деятельности предприятия. Если отношения выстроены на основе открытости и прозрачности, особенно в финансовых вопросах, а также сопоставимого участия партнеров в деятельности предприятия, такие отношения могут выдержать многие сложности становления предприятия и снизить риск распада команды и изменения в структуре финансирования и управления предприятием;

4. Зависимость от ключевых сотрудников – также является риском, требующим постоянного управления и усилий со стороны предпринимателя: подготовки персонала на случай ухода/болезни ключевых сотрудников, распределения основных сфер деятельности предприятия между разными сотрудниками во избежание увода ключевым сотрудником модели и клиентов предприятия и других мер, которые предприниматель считает обоснованными.

3. Производство

1. Задержки и проблемы при монтаже, пусконаладке оборудования. К способам управления этим риском относят привлечение специализированных монтажных организаций, реализующих монтаж и пусконаладку «под ключ». Такой организацией в лучшем случае становится производитель производственного оборудования, который предоставляет и сервисные услуги, и гарантийное, и постгарантийное обслуживание;

2. Технологический риск. Новое предприятие в случае внедрения новой технологии сталкивается с тем, что технологию приходится дорабатывать уже у процессе производства. В качестве мер управления данным риском может быть привлечение экспертов по специфичной технологии, отработка технологии в период тестирования на малых объемах производства, привлечение заинтересованных сторон к тестированию и доработке продукта;

3. Вероятность производственного брака. Минимизации данного риска способствует внедрение с самого начала производства жесткой системы контроля качества на всех ключевых узлах технологического процесса.

4. Управление и финансы

1. Вероятность ошибок в построении логистики (вероятность риска основывается на наличии у предпринимателя предыдущего опыта работы в выбранной отрасли и знания тонкостей организации логистики);

2. Риск слабого управления производственным процессом (оценка опыта и мотивации управленческой команды);

3. Риск неэффективности системы планирования, учета, контроля и анализа (на основе оценки опыта и мотивации члена управленческой команды, выполняющего функцию финансового директора);

4. Риск неэффективного использования имущества.

5. Команда/кадры

1. Эффективность кадрового состава (оцениваются компетенции сотрудников и их соответствие выполняемым обязанностям, а также индивидуальная мотивация сотрудников);

2. Наличие системы мотивации (универсальной или индивидуальной в зависимости от характера деятельности и личной мотивации);

3. Вероятность конфликтов и распада команды (предприниматель разрабатывает личную систему мониторинга психологической обстановки в команде и подготавливает возможности для принятия решений в кризисных ситуациях – прежде всего с помощью обучения и возможного дублирования функций).

Существует несколько методов оценки рисков: объективный, субъективный, анализ чувствительности проекта к факторам риска и сценарный метод.

Объективным методом вероятность события устанавливается путем вычисления частоты, с которой оно происходит. Например, если при инвестировании капитала в сумме 500 000 руб. прибыль в размере 100 000 руб. была получена в 70 случаях из 100, то вероятность обеспечения такого чистого дохода составляет 70 %.

Субъективный метод определения вероятности основан на субъективных оценках экспертов, консультантов и личном опыте предпринимателя.

Многие предприниматели, однако, используют пользовательские, упрощенные модели с целью выявления ключевых рисков, установления частоты их контроля и разработки мер их снижения. Для каждой категории рисков выбирается своя стратегия: незначительные риски можно игнорировать, для критических рисков – разрабатывать меры по управлению и минимизации, для катастрофических – разрабатывать меры по предотвращению.

Пример такого пользовательского решения приведен в таблице 12.

Если значение суммы коэффициентов риска равно либо превышает 1, следует установить более частый и тщательный порядок контроля за наступлением рисковой ситуации и выполнением профилактических мер, указанных в таблице.

Часто в этом разделе бизнес-плана приводится также расчет устойчивости предприятия при реализации комплекса рисков, которые объединяются в пессимистических сценариях развития событий для предприятия. В этом случае необходимо описать, исходя из каких предпосылок и на основе каких входных данных сформирован пессимистический сценарий, чтобы инвестор и сам предприниматель при работе с бизнес-планом понимали условность и обоснованность данных расчетов.

Наконец, все этапы организации и регистрации предприятия, производства и начало операционной деятельности должны быть спланированы по срокам, чтобы социальный предприниматель мог контролировать этот сложный и многоступенчатый процесс.

Степень детализации зависит от социального предпринимателя. В нижеприведенной таблице предлагается помесячная детализация с выделением основных этапов создания СП и периодов их реализации.

1. Решаемая социальная проблема:

В данном разделе нужно не только сформулировать, какую социальную проблему решает предприятие, но и доказать на основании статистических данных, что она существует, оценить ее остроту и очевидность для целевой социальной и клиентской группы.

2. Социальная группа (целевая аудитория), для которой работает социальное предприятие:

В данном разделе необходимо указать, какая социальная группа выиграет от деятельности социального предприятия и оценить на основании маркетинговых исследований ее размеры и местоположение, ее социальные потребности и как СП будет удовлетворять их, а также были ли задействованы представители данной социальной группы в разработке и тестировании товаров и услуг СП.

3. Выбранный метод решения социальной проблемы: В этом разделе необходимо кратко осветить найденное решение социальной проблемы, почему предприниматель считает его наиболее эффективным, описать механизм решения проблемы.

4. Показатели измерения социального воздействия:

При разработке бизнес-плана, когда уже определены миссия СП, его цели и все пути их достижения, социальный предприниматель может выбрать один или несколько показателей (индикаторов), которые наиболее точно будут отражать социальные результаты его деятельности. Это могут быть как количественные показатели (количество обслуженных представителей выбранной социальной группы, количество трудоустроенных людей, доля или стоимость продукции, реализованной представителям социально-незащищенных групп со скидками, размеры скидок, снижение государственных расходов и т. д.), так и качественные показатели (процент удовлетворенности услугами, агрегированные показатели качества жизни, изменение уровня толерантности и социальной разобщенности в местных сообществах и др.). Выбранные в бизнес-плане индикаторы (как правило, два-три) служат в дальнейшем основой для формирования социальной отчетности.