Показателен пример из биографии Л. Рона Хаббарда, услышанный мной на семинаре, который проводил один из членов его команды. Как известно, Рон был капитаном дальнего плавания. Для одной из экспедиций ему срочно требовалось добрать матросов. Найм выглядел так: он зашел в портовый кабак и просто нанял нужное количество безработных моряков без какого бы то ни было тестирования или собеседования. За пять минут. «Кому нужна работа? Вы приняты».
Это был почти что сброд, требовалось быстро взять ребят под контроль. Рон спросил, кто из них сможет в одиночку вывести из порта корабль и поставить на якорь. Никто не взял на себя такую ответственность. Более того, они единодушно заявили, что шкипер «берет их на пушку», так как «все знают, что никому не под силу справиться с таким кораблем в одиночку». После чего Хаббард вывел судно из порта, показательно не прибегая ни к чьей помощи. Вернувшись на палубу, капитан застал свою новую команду шокированной и восхищенной одновременно. Парни были покорены невиданным уровнем компетентности. Волки распознали вожака. Далее последовало назначение на посты и обучение без отрыва от производства. А также была объявлена амнистия за предыдущие проступки и нарушения и сделано предложение начать службу с чистого листа.
Способность воодушевлять людей – искусство, но не только. Она базируется на совершенно конкретных личностных качествах, часть которых восстанавливается на нашей коучинговой программе «Усилитель мощности руководителя» по весьма точной технологии.
Резюме. Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно способных сразу же занять вакантную должность. Они привлекаются при помощи технологий PR и рекламы.
До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Задача данного периода заключается в том, что человек должен: а) пройти начальное обучение и б) доказать свое умение доводить дела до конца. Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется, – лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение, для чего целенаправленно подготовьте пару специалистов.
Эта схема по факту позволяла нам расширять предприятия десятикратно за год. Нет никаких причин не достигать подобных результатов. Кроме барьеров в уме и отсутствия хороших учебников. И то и другое – решаемо.
Глава 8. Замешательство в сфере человеческого фактора
В океане информации об управлении людьми дрейфует огромное количество ложных данных. Они медузами колышутся на ленивых волнах университетских потоков и, подобно голосам сирен, заставляют бизнесменов делать глупости. Как рыбы, завидев тень в воде, принимают ее за препятствие и стараются оплыть, так и руководители, накормленные ядом лжи, производимом в лабораториях факультетов психологии, считают некоторые кадровые проблемы тотальными. Несмотря на то что решение лежит на поверхности, его не предлагают в вузах с громкими названиями (и тому есть причина).
Один из этих ложных постулатов – неизменность человека. Материалистическая психология конца XIX – первой половины ХХ века утверждала, что индивид не меняется, его склонности и интеллект постоянны от рождения, способности узки от природы, так что остается лишь приспосабливаться к той части среды, которая наиболее подходит ему по хаотичному выбору окружения или чего-то там еще. Короче, всякий бред.
К великому сожалению, данная идея в институтских программах не была ничем заменена, хотя наиболее прогрессивные педагоги отмечают ее фантастическую безосновательность. Так что в решении проблемы повышения способностей людей царит неразбериха. Любой подросток скажет вам, что человек очевидно меняется. Каждый может деградировать очень быстро, если, к примеру, выпьет бутылку водки. Негативный опыт кого-то сделает более злобным и циничным. Следовательно, человек способен стать другим. А если он может меняться к худшему, значит, может и к лучшему. Так на каких же данных была основана эта ложь? На недоказанных гипотезах немецких нигилистов XIX века, таких как Вильгельм Вундт.
Также есть еще одна проблема – общий культурный спад, провоцируемый государственным укладом и атаками внешних врагов. Общество наводнено наркотиками и психиатрами, действия глав стран направлены на подавление и попытки силового контроля, СМИ культивируют цинизм и позицию «моя хата с краю». Правительство Германии, реализуя психиатрическую программу, пропагандирует гомосексуализм и включает способы доведения партнера до оргазма в учебники для девятилетних (!!!) детей. Италия выпускает гомосексуальные сказки для дошкольников, распространяемые в детских садах и иллюстрируемые известными персонажами Уолта Диснея (старик, наверное, в гробу перевернулся), которые предаются однополым эротическим ласкам. И так по всей Европе. В Канаде гомосексуалисты выигрывают суды против христиан, которые используют цитаты из Библии про Содом и Гоморру, по статье «разжигание ненависти». Раньше кивали на «ужасы Голливуда», однако в последнее время единственный позитив на экранах – неожиданно посветлевшие голливудские картины, пропагандирующие моральные ценности. А в России едва сохранившаяся интеллигенция являет собой малочисленную экзотическую прослойку, что совершенно не традиционно. Налицо деградация, как ни грустно.
В результате люди относятся друг к другу с недоверием. Это передается как цепная реакция, глубоко проникая в организации и делая сотрудников неуверенными в завтрашнем дне. Несмотря на лозунги, человеком по-настоящему никто не занимается. Подлинную заботу и понимание проблем товарищей по оружию можно встретить в компаниях настолько редко, что такие фирмы выглядят подобно бриллиантам, сверкающим в общей навозной куче.
У любой проблемы, которая надолго ставит в тупик, решение состоит из нескольких частей, иначе оно давно было бы найдено. Люди находят либо одно данное, либо другое, но по отдельности они не работают. Нужно разделить проблему на составные части и найти выход для каждой отдельно. Это справедливо для проблемы любого типа и размера. Так что там с сотрудниками?
Одна сторона – методика набора кадров.
Вторая – способы повышения квалификации людей на постах.
Третья – вопросы мотивации.
Четвертая – харизма и квалификация руководителей, а также наличие у них позитивных целей и целеустремленности.
Несмотря на слабую систему организации, предприятие способно неплохо развиваться, а иногда даже достичь больших высот (временно) при обретении контроля над перечисленными выше факторами.
Согласно административной технологии Хаббарда, людей, не подходящих для работы в штате, можно отнести к одной из четырех категорий, приведенных ниже. Они охватывают тех, кого вы отсеиваете при собеседовании, не допуская в компанию. Вот описание этих категорий в моем вольном изложении:
1. Антисоциальные люди с разрушительными целями (те, кто получает удовольствие от деструктивных действий или подавления других). Их мы называем «подавляющими личностями», а обнаружению подобных (и нейтрализации пагубного влияния) обучаем руководителей на программе «Усилитель мощности руководителя». Настоящих неисправимых антисоциальных личностей в обществе всего около 2,5 %, хотя такое поведение можно наблюдать примерно у 20 % населения. Умение их выявлять является одним из главных навыков руководителей и сотрудников службы кадров.
2. Люди, которые связаны отношениями или зависят от разрушительной антисоциальной личности. Они называются «потенциальными источниками неприятностей», так как подавлены и создают проблемы. Хоть в этом состоянии они и не допускаются на посты при обнаружении, их можно привести в порядок, технологии чего мы также обучаем на «Усилителе». В отличие от подавляющих личностей, они исправимы – при условии осознанного сотрудничества тому, кто им помогает.
3. Те люди, которые больны или по какой-либо еще причине не способны функционировать.
4. Активные враги, подосланные в организацию для того, чтобы нанести ей вред.
Что ж, не такой уж большой процент людей. Их можно научиться вычислять, для этого имеются все инструменты. Они есть в наших коучинговых программах.
Некоторые мои читатели думают: «Да что коучинг, все можно найти в книгах и в Интернете». Как же они поражаются, когда в процессе понимают, что информацию действительно не усвоить другим путем, даже при наличии всех рекомендаций. 100 % клиентов, получивших основные услуги в ЦТК, отмечают, что, просто прочитав инструкции (без проработки с тренером), они поняли все абсолютно не так и применили бы шиворот-навыворот. Причина этого полностью раскрывается далее в этой книге.