Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять стр 17.

Представленное ниже руководство по обратной связи подходит как для Думающих, так и для Чувствующих.

Итак, например, после встречи управленческого совета, где ваша сотрудница Стефани презентовала новую маркетинговую кампанию, попытайтесь заменить это:

[Из другого конца переговорной, когда участники совещания выходят из зала.] Эй, Стеф, слушай! Что это было? В следующий раз, пожалуйста, хотя бы проверь, работает ли проектор, до того как придет руководство… Ничто так не портит впечатление, как незнание техники работы со слайдами на новом проекторе. Ну ладно, в середине презентации ты разобралась, что к чему. Только в следующий раз, может быть, чуть поживее, хорошо? Детали рассмотрим через месяц, когда будем обсуждать результаты твоей работы. Нам нужно сейчас о чем-нибудь поговорить? Мне пора бежать на следующую встречу: ты закончила презентацию на несколько минут позже.

…вот этим:

[в кабинете Стефани, через десять минут после ее презентации на совете.] Стефани, привет. Поздравляю с первой презентацией новой кампании. Меня впечатлило то, как ты справилась с непростыми вопросами в последние несколько минут, особенно когда клиент спросил об источнике маркетингового исследования, которое ты цитировала, и ты без запинки ему ответила! Я понял, что нам надо провести для тебя небольшой тренинг по нашему новому проектному оборудованию. Давай сделаем это на следующей неделе. С каждым разом твои презентации будут все лучше. Ты можешь несколько минут подумать, над чем тебе нужно поработать? Встретимся сегодня после обеда и обсудим эти моменты.

Изменить обратную связь так, чтобы она соответствовала темпераменту, еще сложнее. Но дело того стоит. Чем лучше вы это делаете, тем проще вам управлять.

На всякий случай развею заблуждение о том, что Думающих якобы не интересует похвала за их работу. Этот слух связан с утверждением самих Думающих о том, что им ничего такого не нужно. Не верьте. Они считают ниже своего достоинства вычурные, часто неумеренные (и, по их мнению, неискренние) дифирамбы. Тем не менее даже Думающий с самым непростым характером втайне ценит осмысленное, конкретизированное, позитивное поощрение. Только не переусердствуйте. С Думающими работает правило: лучше меньше, да лучше.

Ваша роль в сделке

Какой пример вы подаете другим? Какую рабочую среду развиваете? Остерегайтесь двух страшных кровожадных монстров, угрожающих работе: критики и жалоб.

Для начинающих: удержитесь от соблазна осуждать людей. Когда вы это делаете, вы всегда, всегда неправы. Всегда.

Я уже говорила, что вы неправы и тогда, когда кого-либо осуждаете? Вы, конечно, и сами знаете, что правильно, а что нет – именно так вы достигли сегодняшнего положения! Проблема не в этом. Противоречие возникает, когда вы не присутствуете в жизни и сознании другого человека круглосуточно и ежедневно. Вы можете упустить несколько важных моментов: например, что действительно произошло или почему кто-то принял решение, которое вы никогда не поймете. Я могу продолжать бесконечно. Давайте просто признаем, что осуждение не выход.

Кроме того, это неизбежно приводит к болтовне и сплетням. Вы знаете, как это бывает. Так же, как с фастфудом, вкус которого в итоге похож на картон. Овчинка явно не стоит выделки. Вы жуете эту гадость и одновременно осознаете свою ошибку, но пути назад уже нет.

Прыжки через обруч

От обратной связи сотрудникам очень много ПРОКа.

1. П! Покажите проблему:

2. Р! Разъясните, какой нужен результат:

3. О! Опишите свои объективные наблюдения:

4. К! Скажите, какие корректировки, на ваш взгляд, стимулируют прогресс?

Критика, между прочим, далеко не то же самое, что и полезная конструктивная обратная связь. Значимая обратная связь – ценный инструмент успешных руководителей. Критика равносильна осуждению. Цель ее – унизить человека. Цель обратной связи – улучшить его. Второй страшный монстр на работе – жалобы. Что может быть хуже, чем человек, постоянно ноющий, что что-нибудь опять не так? Разве что громкое жевание жвачки. Почему бы не сделать фразу «Никаких жалоб!» ведущим принципом вашей управленческой практики? Дерзайте! Не жалуйтесь. Или, как сказало бы старшее поколение, не нойте. Разве не отличное словечко?

Социопаты и вы

Почти все, кем вы управляете, хотят сделать все как лучше и имеют добрые намерения. Разберемся именно с этим досадным «почти». Один из двадцати пяти человек – социопат, действующий неосознанно. Обычные методы коммуникации с такими людьми не работают.

Социопатия – социальное расстройство, официально зафиксированное в Руководстве по диагностике и статистике психических расстройств[23]. Оно не ограничивается легко распознаваемыми стереотипами.

Хорошая новость в том, что из сотни людей, которые придут устраиваться к вам на работу, девяносто шесть в целом хорошие ребята, пытающиеся довести дело до конца, как и вы сами. Оставшуюся часть уравнения вы можете решить без моей помощи.

Если вы считаете, что попались на удочку кого-то, кто изначально произвел хорошее впечатление, но затем встал на путь разрушения, можете почитать отличные книги (некоторые из них включены в список рекомендованной литературы). Руководителю важно сохранять бдительность.

Доверяйте сотрудникам; статистика утверждает, что сложные отношения на работе – решаемая проблема. Только не сдавайтесь. Советую вспоминать вот такую историю об одном хозяине небольшой сети ресторанов:

Мы готовы были уволить сотрудницу, потому что она плохо работала. Но мы с ней поговорили, и я объяснил, чего конкретно от нее ожидал. Она улучшила качество своей работы. Если бы мы ее уволили, это была бы ужасная несправедливость и мой полный провал.

Работайте усердно, не спешите осуждать и не опережайте события. В то же время ключевой навык руководителя – умение понимать, когда нужно прекратить тратить энергию и усилия на человека, которым управлять невозможно. Если ничто не помогает, проведите небольшое исследование. Помимо прочего, социопаты напрочь лишены способности сопереживать (хотя они могут ее изобразить). Обычные человеческие чувства им неведомы, что, кстати, придает им дополнительный шарм. Отстраниться, обособиться и по возможности полностью дистанцироваться – единственно возможный вариант. Велики шансы, что однажды вы встретитесь с социопатом, к которому будут применимы какие-то другие правила.

Проявляйте гибкость!

Гибкая адаптация обратной связи к личностным особенностям ее адресата – лучший способ достичь надежных результатов.

Глава 8. Не плачьте в моем офисе… У меня мало времени

Ключевые моменты главы

• Менеджер-психолог: опасный поворот

• Люди, эмоции и работа

Предположим, вы обнаружили, что неожиданно оказались в роли неофициального штатного психолога. Вы не одиноки. Это происходит с лучшими из нас. Работа с человеческими эмоциями означает уникальные испытания как для Чувствующих, так и для Думающих менеджеров.

Пример испытания для Думающего

Вы считаете, что сотрудники должны оставлять свои эмоции за порогом.

В бизнесе нет места личному, люди обязаны вести себя как профессионалы. Тем не менее между вашими сотрудниками постоянно возникают эмоциональные конфликты.

Пример испытания для Чувствующего

Сотрудники идут к вам толпами со своими проблемами, отнимая вашу энергию. Вы стараетесь им помочь, но при этом слишком близко к сердцу принимаете их ситуацию, погружаетесь в нее и теряете продуктивное рабочее время.

И Думающим, и Чувствующим руководителям приходится регулярно сталкиваться лицом к лицу с эмоциями сотрудников.