В крупных американских компаниях ежегодно проводится анализ-собеседование ( performance reviews ), на котором вы должны продемонстрировать успешность своей работы. Ваша обязанность – подготовить к отчету перечень всего выполненного, все результаты. Начальство, которое вас будет оценивать, их может и не помнить.
К тому, что вы делаете что-то нестандартно, по-своему, замечаний, как правило, не будет. Считается, что человек сам в состоянии выбрать лучший для себя способ достижения цели. Необходимости сравнивать его с другими, оглядываться на них, нет. Поведение выскочки, пресекаемое у нас, там приветствуется. Поэтому выскочками являются все, и это в глаза не бросается. Оценивают не технологию выполнения работы и не ваш характер, а результат.
От сотрудника ждут проявления инициативы. Наказуема здесь не она, а ее отсутствие. Если вы просто очень старательны и добросовестны – это дорога в никуда. Такая работа не отмечается, продвижения не будет. Инициатива должна быть постоянно заметной. Необходимо без устали доказывать, что вы больше, чем та должность, которую сейчас занимаете. И еще. Важно, чтобы вы смотрелись как член команды, а не как сотрудник, выполняющий свои узкие служебные функции....Процедура оценки сотрудника стандартизирована. Это часть профессиональных обязанностей менеджера любого звена. Главное требование здесь – минимизировать влияние личных симпатий на оценку. Все должно быть построено на объективной основе, на фактических результатах. Работа до седьмого пота – не главное. Вы можете сидеть на службе с утра до ночи, но если ничего не высидите, это не оценят положительно. Чисто исполнительская тяжелая работа тоже ценится невысоко.
...Опыт работы, обязательность, преданность, лояльность, общность взглядов и т. д. – все это на втором плане. На первом всегда одно – новый результат. Желательно выраженный в прямой экономической эффективности от вашей деятельности, в деньгах. Всегда помните: вы должны производить намного больше, чем на вас тратят. Иначе – вашей карьере «каюк».
...На основе оценки по объективным критериям принимаются решения о продвижении людей по службе. Молодые сотрудники, что особенно характерно для управляющих, могут перемещаться вверх по служебной лестнице быстро. Зависит это не от стажа или возраста, а исключительно от успешности и деловых качеств. Никаких очередей и резерва на выдвижение нет. Все решает ваша сегодняшняя результативность. Правда, путь вниз может быть таким же быстрым, как и путь наверх.
...В целом же главное для карьеры – инициатива и высокая результативность.
Продвижение по службе
Мы не будем рассматривать мелкий бизнес и открытие собственного дела, хотя это нормальные карьерные варианты и большинство американцев именно в небольших организациях и работает. Нам, как потенциальным партнерам или сотрудникам, интереснее фирмы, широко выходящие на рынок, имеющие развитую структуру, в которых есть куда продвигаться по служебной лестнице.
Все серьезные фирмы имеют исследовательские отделы. Часто там работает по нескольку сотен человек. Это, по сути, прикладные институты.
... ...Так вот, в крупной фирме есть два карьерных пути:
• Менеджера, руководителя.
• Специалиста, профессионала.
Оба пути перспективны, но каждый имеет свою специфику.
Если сотрудник совершенствуется как профессионал и его знания приносят все большую пользу фирме, его положение будет поступательно улучшаться. В США, что для нас совершенно необычно, классный специалист может иметь даже лучшие условия, чем его непосредственный административный начальник. Это и большая зарплата, и хороший кабинет, и, кстати, более прочное положение. Однако у него отсутствует власть. Он не принимает управленческих решений, не распоряжается кадрами и финансами, хотя к его рекомендациям прислушиваются.
Служебный рост специалиста постепенен, как правило, не сопровождается резкими взлетами и скачками. Конечно, бывают гении и для них делаются исключения. Но настолько выдающиеся специалисты, как правило, отпочковываются и организуют свои компании.
Карьера менеджера развивается иначе. Круче. Он должен разбираться в производстве и продукции компании, но основная функция управленца – работа с людьми. Возраст и опыт здесь не считаются важными. Главное: контактность, умение принимать эффективные решения, общий кругозор, физическое здоровье. Сейчас тенденция – назначать руководителями молодых. Они мобильнее, активнее, выносливее. Не редкость, когда управляющий (вице-президент, начальник отдела и т. д.) вдвое моложе того, кем управляет. И это не вызывает никакой зависти, никаких негативных чувств. Все знают, какого рода и уровня тяжести проблемы приходится менеджерам решать. Не все этого хотят. Ошибается профессионал – не работает устройство или не действует способ. Переделывают. Ошибается менеджер – исправлять все приходится на живых людях со всеми вытекающими из этого последствиями.
...Карьеру в Америке планируют. Но она не привязана жестко к конкретной работе. Работа в данной фирме рассматривается как вещь временная. Карьера складывается из ваших разных работ. Постоянно, всегда с вами лишь резюме. Ветераны труда, проработавшие на одном месте всю жизнь, редки и не в особом почете. Напротив, если вы не меняете работу и даже направление деятельности или специальность, это плохо. На одном месте рекомендуется работать не более 5–6 лет. Считается, что за это время человек реализует свой творческий потенциал в узкой области на конкретном месте. Чтобы дать новый импульс и себе и делу, необходима смена поля деятельности. А если вам трудно сменить работу – это уже характеристика.
...Итак, планируя свою служебную карьеру, американец, прежде всего, определяется, какой путь, менеджера или специалиста, его больше привлекает. Можно попробовать и то и другое. Во всех случаях продвижение по службе будет определяться не связями, а фактическими результатами, достижениями. Однако соответственно представить эти достижения – право и обязанность сотрудника.