Всего за 399 руб. Купить полную версию
Интервью с помощью проективных вопросов
Метод проективных вопросов основан на том, что при объяснении в быстром темпе действий других людей человек склонен называть в первую очередь то, что актуально для него самого. И тот факт, что вопросы не относятся к нему лично, дает отвечающему большую свободу при ответе, что в свою очередь резко снижает вероятность социально-желательных ответов. Не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся при оценке лидерских компетенций и их интерпретации. Единственное, на что следует обратить внимание перед тем, как перейти к практике, это типичные «подводные камни», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, а также то, как с ними можно справиться.
• Ответ типа «По-разному/Все зависит от человека». Назовите 3–4 основных фактора и получите реальный ответ, дающий нужную информацию.
• Размытый ответ типа «А что такое?». Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.
• Ответ типа «Лично я…». Задаем еще 2–3 вопроса, значимы совпадения в ответах. Иными словами, достоверными можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство повторяет то, что актуально для них самих, а социально-желательная информация совпадает гораздо реже.
• Интервьюируемый «завис», т. е. довольно длительное время не может найти ответа (при том, что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: раньше с этим не сталкивался или не задумывался об этом.
• Дан наукообразный ответ. Попросите ранжировать вероятность.
• Непонятна оценочность ответа. Уточните прямым вопросом. Имеется в виду один из вариантов нейтрального ответа. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» вы получаете ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить оценку прямым вопросом: «А что лучше – перемены или стабильность?»
• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. Уточните, что имеет в виду кандидат, с помощью прямого вопроса.
Интерпретация ответов на проективные вопросы
В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений, подробно об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала. Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.
Вопрос типа «Почему одни “да”, а другие “нет”?» Мы будем довольно часто использовать эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы рассматриваем в вопросе альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие – стабильность?» и т. п.). При интерпретации можно столкнуться с двумя принципиально разными моделями ответов: обоснование одной (в случае предпочтения ее отвечающим) либо обеих альтернатив (толерантность, или терпимость к данному фактору) или осуждение одной (она является для отвечающего неприемлемой) либо обеих альтернатив (как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).
Пример обоснования: «Перемены – это интересно, вносит разнообразие» или «Стабильность дает ощущение уверенности».
Пример осуждения: «Перемены – для тех, кто никак не может найти себя, все время всем не доволен» или «Стабильность – это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».
Метод «Три плюса и три минуса»
Этот метод дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:
• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;
• с чего начинает человек – с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (во всех вопросах и ответах первым фигурирует плюс либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;
• удельный вес, значимость названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.
Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития
Эти методы мы рассмотрим в отдельном разделе, поскольку их достаточно много и они требуют подробного описания и приведения примеров. Здесь же, в перечне инструментов проверки, упомянем лишь некоторые из них.
А сейчас рассмотрим максимальное количество возможных способов оценки лидерских компетенций с помощью описанных выше инструментов проверки.
1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.
• Ситуация. У вас в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит вам: «Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через минут пятнадцать – двадцать обсуждения становится ясно, что дискуссия зашла в тупик. Ваша реакция?
Этот кейс принципиально должен заканчиваться словами «ваша реакция», потому что формулировка «ваши действия» подсказывает некий социально-желательный ответ. Кейс проверяет, будет ли человек расстроен или разочарован тем, что ситуация вышла из-под контроля, либо возьмет на себя управление ситуацией, какую роль при этом будет играть. В качестве провокации стоит использовать такой аргумент: вам никто не давал полномочий и в случае неправильного развития событий вы окажетесь виноваты.
• Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.
• Ситуация. Один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате отдел не выполнил план. Проанализируйте ситуацию с позиции виновности и наказания участников.
Нас интересует в первую очередь, будет ли упомянуто о роли и ответственности руководителя. Если нет, это повод задуматься о том, насколько правильно наш собеседник понимает ответственность руководителя. Если да, то далее следует провокация («При чем тут руководитель, у сотрудника есть четко обозначенные цели, есть нормальная система мотивации» и т. д.).
• Ситуация. Ваш подчиненный систематически переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такое поведение (найдите как можно больше вариантов), и объясните свои дальнейшие действия.
В данном кейсе мы оцениваем два фактора: позитив/негатив по отношению к подчиненным, а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.
• Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая, слаженно работающая команда, а в других подразделениях планы не выполняются и высока текучесть кадров?
В данном случае для нас важно упоминание роли руководителя. Если впрямую об этом не говорится, то стоит задать уточняющие вопросы. Например, человек отвечает: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди». Необходимо задать уточняющий вопрос: «А от кого это зависит в первую очередь?»
• В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?
Оценивается аналогично предыдущему варианту.
3. Предпочтение общего результата личному.
• Сравните руководителей двух подразделений: один из них всегда показывает очень высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель сотрудников его отдела выше.
Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, чем самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.
• Ситуация. Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?