Поясним нашу мысль. Предположим, есть две операторские группы: № 1 и № 2. Расчетное время ожидания для первой группы (EWT1) составляет 2 минуты, для второй (EWT2) – 1,5 минуты. Это означает, что если бы сейчас в группу № 1 поступил новый вызов, то он прождал бы ответа ее оператора 2 минуты. Соответственно, если бы вызов поступил в группу № 2, то он прождал бы 1,5 минуты.
Теперь предположим, что вызов, о котором мы столько говорили, наконец поступил. Какое у него будет расчетное время ожидания? Здесь возможны три варианта:
• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 1, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 2 минутам;
• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 2, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 1,5 минутам;
• если же этот вызов может быть обслужен операторами из обеих групп, то его расчетное время будет равно минимальному EWT для каждой группы. Таким образом, поскольку EWT2 < EWT1, то в качестве EWT вызова будет выбрано значение EWT2, т. е. 1,5 минуты.
Влиять на EWT вызова супервизор, естественно, не может, в то время как на EWT группы – вполне.
Факторы, влияющие на расчетное время ожидания
Начнем, как водится, с хорошего – с уменьшения EWT. На уменьшение расчетного времени ожидания могут влиять следующие факторы (некоторые из них вполне очевидны, а некоторые не очень):
• уменьшение числа вызовов в очереди;
• увеличение числа операторов;
• сокращение времени разговора;
• увеличение числа потерянных вызовов (на первый взгляд выглядит странно, но если немного подумать, то понятно);
• уменьшение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;
• уменьшение числа вызовов, пропущенных операторами.
Теперь перейдем к факторам, негативно влияющим на EWT, т. е. вызывающим его увеличение. В принципе, тут существует обратная зависимость:
• увеличение числа вызовов в очереди;
• уменьшение числа операторов (по любой причине: кто-то вышел из системы, кто-то ушел на перерыв и т. п.);
• увеличение времени разговора;
• сокращение числа потерянных вызовов;
• увеличение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;
• увеличение числа вызовов, пропущенных операторами.
Коротко о главном
• Основной принцип организации очереди – обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов без ухудшения качества обслуживания и перегрузки сотрудников ЦОВ.
• Очередь – нормальное явление в колл-центре. Однако необходимо эффективно управлять ее длиной за счет правильного планирования ресурсов, соблюдения дисциплины и реализации эффективных алгоритмов обслуживания вызовов.
• В случае возникновения перегрузки лучше воспользоваться сигналом «занято», чем речевой почтой.
• При оценке эффективности обслуживания не следует полагаться на усредненные показатели типа средней скорости ответа ASA. Важно исследовать уровень обслуживания, максимальные задержки с ответом и профиль вызовов.
• Расчетное время ожидания – важнейший параметр, благодаря которому можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов.
• Существуют три основных метода определения расчетного времени ожидания: на основе анализа хронологических данных, на основе анализа текущей производительности и на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.
• Наиболее точно расчетное время ожидания определяется по методу, основанному на анализе одновременно хронологических и оперативных данных.
Глава 4 Эволюция методов распределения вызовов
Как мы уже говорили в главе 1, одним из трех основных условий существования Сall Center является необходимость маршрутизации вызовов, их интеллектуального распределения по операторам. Процесс этот достаточно сложен, и в настоящей главе мы попытаемся проследить, как он эволюционировал с течением времени, начиная c наиболее ранних способов маршрутизации по принципу «горячее место» и заканчивая самыми современными сложными прогностическими методами.
Базовые алгоритмы маршрутизации
«Первый свободный», или «Горячее место»
Как известно, первые операторские центры в современном понимании этого термина появились в Америке в самом начале 70-х годов прошлого века. Но понятно, что и до этой исторической вехи существовали специальные службы, отвечавшие на звонки абонентов. В основе распределения вызовов по «телефонным барышням» лежал принцип выбора первого свободного оператора (First Available Agent), или, как его прозвали, принцип «горячего места».
Схематично процесс маршрутизации выглядел так: поступивший вызов направлялся к первому оператору. Если он (а в те времена, скорее, она) оказывался занят, то выбирался второй оператор. Если же и тот был несвободен, вызов направлялся к третьему и т. д.
Таким образом, на первых двух-трех (или пяти, или десяти – в зависимости от величины операторского центра) сотрудников приходилась гораздо бóльшая нагрузка, чем на других. Появлялось так называемое «горячее место».
Работать на таком «горячем месте», в условиях неимоверной нагрузки, было очень тяжело, поэтому периодически происходила ротация операторов. Люди, работавшие на последних местах, менялись с теми, кто работал на первых, по кругу. Только так можно было защитить операторов от перегрузки и, более того, от нервного истощения.
«Наиболее свободный»
Так продолжалось довольно долго, но человеческая мысль развивается, и в середине 70-х годов прошлого века появились первые профессиональные ЦОВ, в основе которых лежала функция автоматического распределения вызовов, или ACD. В этом случае вызов направлялся уже не к первому свободному оператору, а к наиболее свободному (Most Idle Agent, MIA), т. е. к тому, который дольше всех оставался свободным от обслуживания вызовов.
Разница между этими двумя алгоритмами огромная. Правда, чисто математически основное их отличие заключается всего лишь в следующем.
В соответствии с принципом «горячего места» система по порядку перебирает операторов: первый, второй, третий и т. д., до тех пор пока не обнаружит свободного. Как только система находит незанятого оператора, она сразу же направляет к нему звонок абонента. Более совершенный алгоритм MIA подразумевает, что система сначала проверяет всех операторов, находит среди них наиболее свободного и только тогда, после, повторяю, просмотра каждого оператора, направляет вызов к выбранному сотруднику (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Принцип выбора наиболее свободного оператора
Как видите, с математической точки зрения – ничего необычного. Гораздо важнее, что алгоритм MIA изменил саму идеологию распределения вызовов, позволил достичь равномерной нагрузки на операторов и дал толчок развитию современных операторских центров.
Алгоритм MIA был значительным шагом вперед и долгое время, более 20 лет, оставался единственным методом распределения вызовов.
Маршрутизация на основе квалификации операторов
Однако жизнь не стояла на месте, бизнес развивался, запросы абонентов становились все сложнее, и операторам требовалось все больше знаний, чтобы их обслуживать. Появились потребности:
1) в сегментации клиентов;
2) в учете квалификации операторов.
В простейшем виде обе эти потребности сначала удовлетворялись следующим образом. Операторы обладали одним квалификационным признаком и, соответственно, могли входить только в одну группу приема вызовов. Предположим теперь, что у компании имелись две категории клиентов. Обозначим их условно как «красные» и «синие». Соответственно, образовывались две группы операторов: первая, «красная», обслуживала вызовы «красных» абонентов, вторая, «синяя», – «синих». Также имелись два телефонных номера: один для «красных», другой для «синих». «Синие» набирали свой «синий» номер и сразу попадали на группу «синих» операторов. То же самое – для «красных». Все четко, ясно, прозрачно. Никакой путаницы.
До определенного момента такая схема отлично работала. Потом начинались сложности. В течение дня возникали моменты, когда в «синей» группе обозначалась явная перегрузка, операторы не успевали отвечать на звонки, время ожидания в очереди резко увеличивалось. А в «красной» группе царили тишь да покой. Вызовов было мало, операторы маялись от избытка свободного времени.
В такой ситуации, с одной стороны, росло недовольство «синих» клиентов, вынужденных подолгу ждать ответа операторов, а с другой стороны, крайне неэффективно использовался штат операторов: «синие» были перегружены, а «красные» – недогружены.