Всего за 349 руб. Купить полную версию
Ключ 5: факторы внешней среды берутся из анализа контекста (овал 1)
Одна из задач менеджмента на протяжении всего стратегического процесса – не превратить его в лоскутное одеяло. Я часто сталкиваюсь с тем, что участники процесса, особенно если они участвуют не во всех его элементах, воспринимают технологии кусочно, отдельно овал 1, внутри него отдельно еще какие-то методики, и так по всем элементам. И ваша задача как менеджеров – постоянно напоминать, подсвечивать связи между элементами стратегического процесса. SWOT-анализ – это технология, в которой еще раз объединяются все элементы анализа контекста, который мы с вами делали в овале 1. Фактически в часть матрицы «внешние» (или «неуправляемые», или «условно неуправляемые») факторы должно попасть всё, что мы собрали в овале 1. Тогда каждый из квадрантов в нижней части матрицы будет состоять из подразделов: клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, технологии, социум, экономика, политика. На этапе SWOT дается оценка фактора – это возможность или угроза либо, быть может, какой-то фактор содержит в себе и то и другое. Тогда он попадет и в возможности, и в угрозы, только с разными формулировками.
Важное напоминание: мы ведь с вами делали анализ контекста для всего стратегического горизонта, так? В нижнюю часть SWOT должны попасть все эти факторы.
Ключ 6: факторы внутренней среды классифицируются с использованием модели организации (составляющие организации)
Как вы уже догадываетесь, для заполнения этой части матрицы мы тоже используем модель – уже знакомую нам модель организации. Для каждой организационной составляющей выписываются силы/слабости (преимущества/отставания). Это «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники», «Деньги», «Менеджмент», «Среда/культура», «Цели/стратегия», «Задачи/структура», «Вознаграждения», «Информация».
Эта часть матрицы заполняется для сегодняшнего состояния, для «пункта А».
– Да, – задумчиво произнес Виктор Николаевич, – теперь я понимаю, почему в SWOT-анализе по определению не может быть несколько строчек в каждом квадранте. Меня это всегда удивляло: зачем городить что-то, называя это «анализом», ради нескольких строк из общих фраз?
– Конечно! – воскликнул Консультант. – Любая методика должна иметь управленческую ценность. И опять же все элементы процесса должны быть перевязаны между собой.
Далее приведена полная ментальная карта анализа SWOT.
– Только это пока не весь SWOT, – продолжал Консультант. – Мы начали обсуждение SWOT с концепции, которая лежит в его основе: взаимодействие некоего объекта с окружающей средой. Чтобы реально, глубоко осознать это взаимодействие, желательно сделать еще один шаг.
SWOT-8
– Что мы с вами сделали? – продолжал Консультант. – Мы взяли нечто целое и рассекли посредством дихотомического деления. Сказали: вот внешняя среда, вот внутренняя, вот благоприятные факторы, вот неблагоприятные. Но ведь в реальности все эти факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мало того, рассматривать их по отдельности не имеет смысла.
Представим такую картинку:
Кораблик, у которого классная команда, отличные паруса. Это наши силы/преимущества. Но в корпусе большая пробоина. Это наши слабости/отставания. Дует попутный ветер – это возможность. И мы на всей скорости несемся на риф. Это угроза. Видно, что факторы необходимо рассматривать в совокупности. Например, хорошие паруса ничего не стоят, если нет ветра. Или кораблик вообще может стоять на бархане. И что тогда будет делать его классная команда?!
Поэтому, после того как мы рассекли объект и среду, разнесли факторы по ячейкам SWOT-анализа, необходимо собрать их вместе. Это диалектика! «Через разделение к объединению», как говорил Владимир Ильич Ленин.
– И делаем мы это с помощью матрицы SWOT-8 (по количеству полей в таблице). У нее есть какое-то мудреное название, но так проще запомнить, – добавил Консультант.
Смысл этой матрицы в том, чтобы сопоставить все факторы, которые мы разнесли по четырем квадрантам матрицы, и увидеть их в единстве. Парус и попутный ветер, пробоина и риф… Необходимо сопоставить все факторы, находящиеся на пересечении (например, силы/преимущества с возможностями), и найти взаимосвязанные факторы, или пары. Я называю их «резонансные пары». Например, пара «вымывание рабочей силы в Москву» (внешняя угроза) и «бездарный HR-директор» (внутренняя слабость/отставание). Вы видите на рисунке, что пересечение четырех квадрантов матрицы, которые мы заполнили на первом этапе (собственно SWOT-анализ), дает нам еще четыре поля.
– Профессор, а в обозначениях квадрантов вы специально пишете сначала возможность или угрозу, а уже потом внутренние факторы? – поинтересовался Вадим.
– Конечно, – ответил Консультант. – Это сигнал, напоминание, что всё начинается во внешней среде. Там клиенты, там смысл нашего существования. И гексагон неслучайно начинается с анализа контекста.
Очень важно понимать логику, смысл каждого сочетания, или «резонансной пары». Рассмотрим их. Как и в любой матрице, мы имеем самый благоприятный квадрант. Это, конечно же, квадрант, обозначенный OS (сочетание возможностей и наших сильных сторон/преимуществ) и большим знаком «плюс». Это парус и попутный ветер. Естественно, чем больше пар мы здесь найдем, тем лучше.
По диагонали от него находится самый неблагоприятный квадрант, обозначенный TW (сочетание угроз и наших слабостей/отставаний) и знаком «минус». Опасность! Есть внешние угрозы, которые могут ударить по нашим слабым местам. Например, плохой лоцман и риф впереди.
И еще два относительно нейтральных квадранта, обозначенных знаком «~» – неопределенность. С одним из них более-менее все ясно. Это TS (сочетание угроз и сильных сторон/преимуществ). Фактически то, как наши сильные стороны помогают защититься от угроз. Например, шторм и сильная команда.
– Но как же быть с квадрантом OW? – спросил Консультант.
– Я встречался со следующей трактовкой, – оживился Вадим. – Что это сочетание возможностей и слабостей/отставаний. Иначе говоря, внешние возможности компенсируют наши отставания.
– Я предпочитаю другую трактовку, – улыбнулся Консультант. – Не надо тешить себя иллюзиями! Внешним возможностям наплевать на наши слабости. Для меня это квадрант упущенных возможностей! Есть возможность, а мы не можем ее использовать из-за своих слабостей/отставаний. Например, дует попутный ветер, но наша команда устала и не хочет ничего делать.
– Да, Профессор, вы умеете подрезать крылышки, – задумчиво проговорил Скрябин.
– Обязательно! – воскликнул Консультант. – Расслабляться не надо! Здоровый алармизм никогда не помешает.
– Я правильно понимаю, что технологически это выглядит следующим образом, – спросил Вадим. – Мы берем одну возможность и по очереди сопоставляем ее со всеми силами/преимуществами; если находим «резонанс», соответствие – фиксируем пару и записываем в поле OS. Далее сопоставляем ту же возможность со всеми слабостями/отставаниями, и так для всех полей?
– Абсолютно верно! – воскликнул Консультант. – И при этом надо помнить: как и все процедуры, которые мы используем в рамках стратегического процесса, эта технология направлена в том числе на развитие менеджмента вашей организации. Мы еще раз обращаем внимание менеджеров на взаимодействие, взаимосвязь всех факторов, учим видеть, фиксировать эти взаимосвязи.
И еще. При фиксации пар их нельзя писать в виде сокращений S1–O2. На нашей картинке такие обозначения использованы для объяснения методики. Обязательно надо выписывать пару целиком, слово в слово, так, как она была описана на первом этапе SWOT. Менеджеры должны увидеть каждую пару целиком, почувствовать ее! Например: «Вымывание рабочей силы в Москву – Бездарная политика по привлечению и удержанию персонала».
– Любите вы HR’ов, Профессор, – с сарказмом произнес Виктор Николаевич. И, подумав, продолжил: – Профессор, правильно ли я понимаю, что на этом этапе SWOT-анализа мы просто выписываем в соответствующие поля матрицы «резонансные пары»? – Он был явно заинтересован. – Дело в том, что я знаком с другим подходом, когда вместо «резонансных пар» сразу пишется название проекта по реализации этой пары.
– Так называемые стратегические инициативы? – уточнил Консультант. – Я категорический противник писать их сразу. Смотрите, коллеги, мы с вами не раз – и на протяжении диагностики, и уже в рамках движения по гексагону – убеждались, что большой пирог лучше есть по кусочкам. Отрабатывать качественно каждый шаг методики, не забегать вперед, осмысливать все, что происходит. Представьте: если писать сразу названия возможных проектов, сами пары, стоящие за проектами, потеряются. Кроме того, вы же не знаете точно, какие именно пары являются первоочередными. Ведь мы знаем, что хвататься за всё подряд невозможно. Задача этого этапа – четко, ясно увидеть все факторы во взаимодействии, в единстве. А решения будем принимать в овале 4, на этапе разработки политик по составляющим.