Всего за 349 руб. Купить полную версию
– Профессор, важное уточнение, – воскликнул Виктор Николаевич. – Мы смотрим только на сегодняшнее состояние, то есть «пункт А», как вы его называете, или на весь путь от «А» до «B»?
– Очень важное уточнение! – ответил Консультант. – И один из часто задаваемых вопросов. Действительно, здесь есть нюансы. Какая-то часть анализа маркетинговой среды проводится для сегодняшнего дня, а какая-то – для всего стратегического горизонта.
– А почему этот овал называется именно так? И в чем его отличие от овала 1? Там ведь тоже проводится анализ среды! – вставил Вадим.
– Конечно, – отозвался Консультант. – Действительно, и в первом овале, и в третьем проводится анализ контекста бизнеса. Но есть существенные отличия. В овале 1 мы просто собираем все драйверы внешней среды. Мы их не ранжируем, не оцениваем – например, является ли тот или иной фактор возможностью или угрозой и насколько серьезной. Почему? Мы пока не знаем, к чему стремимся. Наша задача – просто собрать драйверы и на их основе определить стратегические ориентиры. Далее овал 2 – на основе ключевых драйверов внешней среды определить образ будущего клиента и будущих себя. Овал 3 – другое дело. Здесь уже известны контуры будущего бизнеса. И мы анализируем среду с пониманием того, что может помочь, а что – помешать достичь желаемого состояния. Кроме того, в овале 1 мы не анализируем внутреннюю среду, за исключением, как вы помните, собственных ключевых компетенций и ресурсов. Да и осмысление, структурирование, «раскладывание по полочкам» факторов среды в овалах 1 и 3 отличается. Вы увидите это по мере знакомства с инструментами стратегического анализа.
Что же касается названия… Я человек маркетинговый. Поэтому и в названии этого этапа появилось слово «маркетинговый» – нелишне напомнить менеджерам компании, что это анализ рыночный, даже когда, например, мы анализируем внутреннюю среду компании. Маркетинг, маркетинг – это все, что мы делаем на рынке!
Овал 3 должен помочь нам ответить на следующие вопросы:
• Насколько адекватна действующая стратегия?
• С какими стратегическими вызовами сталкивается компания/СБЕ?
• Каковы сильные/слабые стороны компании/СБЕ, возможности/угрозы?
• Чему мы можем научиться (бенчмаркинг)?
• Какова конкурентная позиция компании/СБЕ?
• Являются ли цены и издержки конкурентоспособными?
• Всё ли мы видим?!
– Профессор, я правильно понимаю, что СБЕ появились здесь неслучайно? – уточнил Вадим.
– Да, конечно, – подтвердил Консультант. – Это напоминание о том, что при наличии в компании бизнес-единиц у каждой из них (в самом общем случае, конечно) будет свой гексагон, а значит, и свой анализ среды. В каждом конкретном случае менеджмент компании определяет, для каких бизнес-единиц следует проводить отдельный анализ маркетинговой среды. Вы уже знакомы с этим – мы вместе с вами определяли, сколько в вашем конкретном бизнесе будет гексагонов.
– Да, точно, – подтвердил Виктор Николаевич. – И вообще, Профессор, по мере того как мы с вами продвигаемся по гексагону, я вижу, что мы получаем набор инструментов. А вот как мы их будем использовать, к каким элементам организации «прикладывать», как комбинировать – решаем мы сами.
– Вашими бы устами, Виктор Николаевич! – воскликнул Консультант. – Это то, что я постоянно говорю своим слушателям. Комбинируйте инструменты! Подходите творчески! За любым менеджерским инструментом, технологией стоит ясная концепция (если, конечно, это хорошая технология). А как эту концепцию использовать – решаем мы сами.
Но вернемся к нашим мутонам. Мы очертили круг вопросов, на которые призван ответить овал 3. Теперь обзор инструментов, используемых на этом этапе стратегического процесса. Как всегда, мы используем не все инструменты, которые будут перечислены. Выбор за менеджментом компании! Принципиально, чтобы эти инструменты позволили нам ответить на вопросы стратегического анализа.
Вот перечень инструментов, которые за долгие годы практики «не отгорели»:
• полная организационная диагностика
• SWOT-анализ
• стратегический бенчмаркинг
• оценка конкурентной позиции / сравнение с конкурентами
• анализ цепочки создания ценности / анализ бизнес-процессов
• финансовое моделирование / финансовый анализ
• матричные методы
• полная организационная диагностика
Ментальная карта этого овала выглядит так:
– Профессор, у меня ряд вопросов. Во-первых, почему здесь появилась организационная диагностика? Вроде мы ее, согласно вашим рекомендациям, прошли еще до «входа» в гексагон, год назад! Во-вторых, чем отличается сравнение с конкурентами от бенчмаркинга? И в-третьих, почему здесь появился финансовый анализ?
– Отвечаю по пунктам! – Консультант как будто ждал этих вопросов. – Начнем с диагностики. Действительно, в идеале диагностика делается до серьезной работы над стратегией, в рамках предварительной трансформации компании. Но иногда бывают случаи, когда приходится начинать сразу с гексагона. Тогда глубокая диагностика должна стать одним из элементов стратегического анализа. И потом, согласитесь, понимание ситуации в компании, которого мы вместе с вашими менеджерами достигли во время диагностики, сознательно и подсознательно присутствует на всем протяжении стратегического процесса.
– Да, бесспорно, – согласился Вадим.
– Поэтому я и отметил диагностику в начале и в конце этого списка. Что же касается остальных вопросов. Начнем с бенчмаркинга. Мы сделаем сравнение бенчмаркинга с конкурентным анализом. Пока же можно сказать, что бенчмаркинг шире, нежели просто сравнение с конкурентами. А финансовое моделирование, финансовый анализ – один из инструментов работы по управлению стратегическими инвестициями. И издержками… Управлению, а не просто механическому «резанию костов», как нынче модно говорить.
Сейчас обо всех инструментах подробнее.
Инструменты стратегического анализа
SWOT-анализ
Как сделать нормальный, полезный SWOT-анализ?
Как связан SWOT-анализ с анализом контекста? Как используется в SWOT организационная модель?
– Неужели опять SWOT? – раздраженно воскликнул один из участников мини-семинара для BCM Technologies. Семинар был посвящен инструментам стратегического анализа маркетинговой среды. – Ведь ему более 50 лет и он безнадежно устарел.
– Ну, Библия тоже очень старая книга, – парировал Консультант. – Что же касается анализа SWOT, то много зависит от того, кто и как его проводит. Давайте попробуем вместе с вами вдохнуть в него новую жизнь.
Начнем с сути. Это важно! Нам надо понять, что именно мы анализируем с помощью SWOT и для чего он нужен. Это очень многогранный инструмент. В его основе лежит взаимодействие некоего объекта со своей средой, контекстом. В этом смысле он универсален и вечен. Использовать его менеджеры могут в очень разных управленческих ситуациях. И для разных объектов, начиная с самих себя и заканчивая большой диверсифицированной корпорацией. При этом если мы говорим о SWOT в контексте стратегического процесса, то я бы предложил такую формулировку:
SWOT-анализ – это анализ факторов, действующих на объект в стратегической перспективе.
Я бы сделал акцент на словосочетании «в стратегической перспективе». Помнится, Виктор Николаевич задавал вопрос, делается ли стратегический анализ маркетинговой среды для одной точки («пункта «А») или для всего стратегического горизонта. Как раз в анализе SWOT мы об этом поговорим.
SWOT-анализ – это матрица. В ее основе лежат две дихотомии. Первая касается влияния фактора на наш объект. Оно может быть благоприятным или неблагоприятным. Вторая дихотомия касается расположения фактора. Фактор может находиться либо во внешней, либо во внутренней среде объекта. В результате двух дихотомических делений получаем четыре комбинации:
• внутренние благоприятные факторы – их назвали strengths (силы);
• внутренние неблагоприятные факторы – их назвали weaknesses (слабости);
• внешние благоприятные факторы – их назвали opportunities (возможности);
• внешние неблагоприятные факторы – их назвали threats (угрозы).