Всего за 349 руб. Купить полную версию
Стратегические ориентиры: управленческая ценность
Мы не раз говорили, что организация неоднородна. Это всегда целевая общность. В организации, даже самой простой, существуют разные «сообщества» носителей целей. Как минимум можно выделить бизнес как таковой, акционеров, менеджмент, сотрудников. Причем эти группы также неоднородны и имеют диалектические противоречия. Вообще же заинтересованных групп у организации гораздо больше. Например, к «стейкхолдерам» компании мы относим также клиентов, поставщиков и общество в целом.
Наличие в организации разных групп носителей целей дезинтегрирует ее, приводя к рассеиванию целей. Так вот, наличие в компании четко сформулированных стратегических ориентиров, причем не спущенных сверху, а разработанных с участием представителей ключевых заинтересованных групп, интегрирует компанию, существенно снижая рассеивание целей. Повторю еще раз: стратегия – это интегратор целевой структуры организации.
Компания разрабатывает свои стратегические ориентиры, а затем доводит их до сведения заинтересованных групп. Зачастую ориентиры – это первое, что узнает человек, заходя на веб-сайт организации, беря в руки краткую брошюрку о деятельности компании или открывая ее годовой отчет. Хорошо продуманные ориентиры сразу дают контактирующей аудитории достаточно полную информацию о деятельности компании и ее приоритетах.
Ориентиры должны вдохновлять сотрудников и служить серьезным стимулом к выполнению возложенных на них задач. Вообще в процессе управления, особенно в российской практике, лучше избегать разговоров с подчиненными как с малыми детьми. Менеджеры должны быть принципиальны в высказываниях, чтобы пробудить в сотрудниках чувство ответственности и гордости за выполняемую работу (сильно подорванные пустыми лозунгами и обещаниями прошлых лет и полнейшим вакуумом и дезориентацией перестроечного времени) и тем самым вдохновить их на новые «трудовые свершения». Сотрудники гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов (проверено жизнью!). Определенная менеджерами компании стратегия мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу (понятно, однако, что набор мотивационных стимулов этим не исчерпывается). Этот вопрос подтверждается российской практикой: на заре перестройки никто не объяснил гражданам, в чем ее смысл, ви́дение, миссия, цели, сроки их достижения и т. п. Отсюда дезориентация людей, неверие в реформы и отсутствие ощущения «общего дела», на самом деле достаточно важного для россиян.
Попробуем суммировать все, что касается управленческой ценности стратегических ориентиров, а именно их помощи в решении управленческих проблем. Итак, стратегические ориентиры:
• делают организацию проактивной;
• снижают риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
• побуждают менеджмент всех уровней систематически заниматься всесторонним анализом сочетания «внешняя среда (контекст бизнеса) / наши компетенции и ресурсы» и на этой основе повышать обоснованность своих стратегических решений и результаты деятельности;
• формируют взгляды менеджеров на долгосрочные планы компании, тем самым направляя их деятельность;
• помогают менеджерам среднего звена гармонизировать политики отделов с общефирменными политиками;
• помогают интегрировать большие по размеру, или географически разбросанные организации, или организации со значительной степенью специализации подразделений;
• мотивируют персонал и способствуют лучшему взаимодействию между руководителями и сотрудниками (при соблюдении определенных технологий выработки и внедрения);
• способствуют формированию репутации компании в глазах всех заинтересованных групп (как внутри корпорации, так и вовне). Это исключительно важно для открытых акционерных обществ.
Матрицы
Что такое матрица? Как не оказаться в «Матрице»? Как матрицы используются в менеджменте? Какие матрицы целесообразно использовать в стратегическом процессе?
О матричных методах
В таком определении матрицы (в контексте применения матриц менеджерами) упущен, с моей точки зрения, очень важный аспект. Да, безусловно, любая матрица – это таблица. Самыми распространенными матрицами являются таблицы 2 × 2. Но есть одно существенное отличие матрицы от просто таблицы. Матрица 2 × 2, как правило, включает две оси, и каждая ось подразумевает дихотомическое деление.
Дихотомия – это рассечение целого на две части. При этом у нас получается два полюса. Их еще называют дуальными парами. Например, люди делятся на мужчин и женщин. В сутках есть день и ночь. Среда бизнеса включает внешнюю и внутреннюю среду.
Решения можно принимать на основе логики или эмоций. Темпы роста рынка могут быть высокими или низкими. Предметы включают форму и функцию. И так далее… Дуальных пар в природе очень много. Они олицетворяют диалектический принцип единства и борьбы противоположностей. Иллюстрацией принципа дихотомии являются символы инь и ян.
Благодаря тому, что матрица построена на дихотомическом делении, каждый из квадрантов получает свой, особый смысл (на рисунке они показаны как комбинации «+» и «—»). Например, SWOT-анализ, который мы с вами, конечно же, рассмотрим очень подробно, также построен на двух дихотомиях и включает квадранты силы, слабости, возможности и угрозы. Или матрица Ансоффа «товар – рынок», или матрица BCG – каждый из квадрантов предполагает особые действия. Или матрица Эйзенхауэра, классифицирующая дела по важности и срочности.
Важное замечание: матрицы не предлагают готовых решений! Здесь нельзя, будто в кино, оказаться в «Матрице»! Основная задача матрицы – классифицировать какие-либо объекты и, что очень важно, визуализировать «позиционирование», расположение этих объектов в некой системе координат. И это помогает принимать решения!
Почему матрицы появились сейчас, в этом овале, в разделе «Стратегические ориентиры»? Причина в том, что формирование стратегического vision – наиболее креативная и завязанная на развитие часть стратегического процесса. Поэтому здесь появились именно те матрицы, которые помогают принимать стратегические решения по будущему облику бизнеса – управление портфелем бизнесов, выход на новые рынки, появление в портфеле новых продуктов, диверсификация, методы конкуренции и т. п.
Матрица Игоря Ансоффа
Матрица Игоря Ансоффа, корифея стратегического планирования, отражает одно из базовых сочетаний менеджмента – «товар – рынок».
Слово «старый» в матрице значит не «устаревший», а «уже существующий», тот, которым мы уже занимаемся, будь то рынок или товар. Матрица Ансоффа призвана помочь менеджерам определиться со стратегиями роста с точки зрения сочетания товар – рынок. Вы видите, что матрица предлагает две дихотомии: рынок, на котором компания собирается работать в стратегической перспективе, может быть старым и новым, и товар, который предлагает компания, может быть старым и новым. Отсюда и четыре возможные стратегии роста.
Проникновение на рынок
Эта стратегия предполагает работу с существующим товаром на существующих рынках. Имеется в виду более глубокое проникновение, внедрение, разработка существующего рынка. Понятно, что эту стратегию роста можно выбирать в случае, когда компания считает, что потенциал рынка не исчерпан.
В данном случае компания ставит следующие цели:
• Поддержать или увеличить рыночную долю существующих продуктов – за счет ценовой политики, продвижения, усилий по продажам и т. п.
• Обеспечить свое превосходство на растущих рынках.
• Поменять структуру зрелого рынка, вытеснив оттуда конкурентов за счет агрессивного маркетинга.
• Увеличить объемы покупок существующих клиентов – например, с помощью программ лояльности.
Стратегию проникновения на рынок можно назвать стратегией «мы так делали всегда». Бизнес концентрируется на хорошо известных продуктах и клиентах. Мы хорошо знаем своих клиентов и конкурентов, поэтому вряд ли такая стратегия потребует серьезных инвестиций в рыночные исследования.