Всего за 349 руб. Купить полную версию
Консультант, со своей стороны, настоятельно рекомендовал выделить группу по анализу собственных ключевых компетенций и обязательно включить туда и Скрябина, и Морозова.
На весь анализ контекста ушло около двух с половиной месяцев очень напряженной работы. Большая нагрузка выпала на долю руководителей бизнес-направлений и функциональных руководителей – ведь им приходилось участвовать в работе нескольких временных проектных групп.
Группы собрали и систематизировали все драйверы среды на заданный стратегический горизонт по каждому из девяти элементов контекста (включая собственные ключевые компетенции). Далее каждая группа выделила ключевые драйверы. Продукты работы групп были оформлены в виде презентаций и представлены сначала совету по развитию, а затем и большой группе менеджеров компании – фактически всем, кто участвовал в работе по анализу контекста. Презентации сопровождались жаркими и в то же время цивилизованными дискуссиями: сказывался опыт, полученный большинством участников в процессе работы с симптомами в ходе проведенной год назад диагностики. Ключевые моменты дискуссии, ответы на вопросы, соображения участников фиксировались для дальнейшей работы.
И консультант, и руководство компании отметили высокий уровень продуктов групп. Очевидно, это было связано с тем, что, работая на рынке информационных технологий, менеджеры и сотрудники BCM Technologies уже накопили определенный опыт, навыки и привычку работы с информацией из внешнего мира. Сказался также опыт подготовки и проведения презентаций.
Вадим как CEO отметил один очень важный момент. В состав временных проектных групп вошло много менеджеров низового уровня и специалистов из числа ранее не участвовавших в групповой работе. Что было особенно приятно, многие из них сами изъявили желание поработать над стратегией.
Стратегические ориентиры
Стратегические ориентиры: общие вопросы
Что такое система стратегических ориентиров? Что входит в стратегические ориентиры? Каковы предпосылки появления системы стратегических ориентиров?
Введение в стратегические ориентиры
На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брендингу, в том числе персональному, Томас Гэд) предложил каждому сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия – удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессора западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».
Аплодисменты!
И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или: «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это не миссия! Это телеология, то есть нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.
Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду курс «Стратегическое управление». Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на спам-рассылках, получаемых его фирмой по факсу.
На тот момент бытовало по меньшей мере два полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части обладавших ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись», «А зачем это надо, мне людям зарплату нечем платить» и т. п.). Западные менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на ее представителей удивленно: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?»
Времена, когда слово «миссия» было ругательным, прошли. Мало того, иметь миссию это некая мода. Зайдите на сайт практически любой компании, увидите сами. Но многое ли изменилось с тех пор в содержательном смысле? Как сегодня компании формулируют свою миссию? Боюсь, изменилось не много. На занятиях по стратегическому развитию организаций всегда завязывается оживленная дискуссия. При этом обычно высказываются две радикально противоположные точки зрения. Первая: миссия – это полная лажа, придумки профессоров бизнес-школ и в лучшем случае маркетинговая «замануха». Вторая: миссия – это здорово, она нужна, и как вообще без нее организация может жить?
Так нужна миссия или нет? Если да, то для чего? Как ее формулировать? И что это вообще такое? Чем она отличается, например, от ви́дения или ценностей?
Все, что вы прочитаете ниже, не более чем рекомендации. Процесс составления «картинки» будущего творческий, поэтому жестких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе. Мои рекомендации ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту и в то же время суммируют практический опыт, полученный в процессе консультационной и преподавательской работы.
Об истории вопроса
Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: кто мы такие? что мы делаем? куда мы идем? Неслучайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере номинально) за разработку стратегий.
Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:
• Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т. п.
• Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится.
• Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова.
• Миссии написаны в духе «счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!
• Миссии включают массу смежных понятий наподобие «ви́дения», «ценностей», «философии» и т. п. Это порождает путаницу.
Дальше – больше. Уже приходя в компании, я столкнулся с тем, что:
• миссия не определена и никто этим заниматься не хочет;
• миссия вроде бы есть, но ее никто не помнит и даже сам факт ее наличия известен далеко не всем менеджерам компании.
Все это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова ее управленческая ценность, иными словами, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?
Тогда я решил систематизировать все, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «стратегические ориентиры». Или овал 2 стратегического гексагона.
Система стратегических ориентиров
Ментальная карта всего овала 2 «Стратегические ориентиры» выглядит следующим образом.
Как видите, я включил сюда собственно систему стратегических ориентиров (vision, mission, credo, slogan) и ряд инструментов или моделей, которые используются на этапе разработки ориентиров (модель Портера, стратегические матрицы, типовые стратегии).