Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент стр 9.

В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:

«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».

«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».

Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.

1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .

2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .

Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.

Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .

1. Риск выпуска несоответствующей продукции.

2. Риск приема несоответствующей продукции .

Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.

Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.

Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ

Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).

В целом вопрос о глубине анализа похож на вопрос, на сколько ходов необходимо просчитывать шахматную позицию. Очевидно, что это сильно зависит от позиции. Так же оценивается позиция компании с учетом рисков.

Если вы проектируете космический аппарат, то необходимо полностью устранить риск отказа в технической системе. Тогда нет другого выхода, кроме как провести анализ до самого нижнего элемента, способного повлечь за собой фатальные последствия. В других, менее ответственных случаях, возможно, есть смысл просто застраховать такие потери, опираясь на статистические данные или даже некоторые средние данные для отрасли.

Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты

Очевидно, что анализ рисков – это, по сути, причинно-следственный анализ. Поэтому можно рекомендовать начинать анализ с составления перечня последствий. Последствие – это то, с чем будет иметь дело ваш потребитель. Это то, что нанесет вам прямой ущерб и на устранение чего придется тратить ресурсы.

Как уже говорилось, последствие приводит к возникновению ветки последствия – паразитарному процессу, устраняющему или снижающему тяжесть последствия. Затраты, сопровождающие ветку последствий, могут быть весьма велики. События, приводящие к данному последствию, могут происходить достаточно редко, персонал может оказаться совершенно не готов к этой ситуации.

Поэтому одной из важнейших задач управления рисками является разработка регламентов на каждую ветку последствия. Более того, к такому аварийному регламенту следует предъявлять определенные требования.

1. Регламент должен быть простым для восприятия и компактным. В аварийной ситуации даже у хорошо подготовленного персонала может не быть времени, чтобы освежить в памяти пухлый документ сложной структуры.

2. Очень желательно, чтобы регламент имел линейную структуру, т. е. как можно меньше развилок процесса по «если».

Сомнительно, что на должности бригадира склада или кладовщика вы подберете выпускников продвинутых колледжей. Однако с аварийными регламентами придется работать именно этим людям, причем, возможно, – в отсутствие менеджеров, которые могли бы помочь разрешить ситуацию. Это еще один довод в пользу упрощения и облегчения аварийных регламентов.

Чтобы более глубоко осмыслить требования к формированию перечня последствий, обратимся к схеме отгрузки некоторого предприятия.

Рис. 4.1. Процесс отгрузки на предприятии

Одно из последствий рисков процесса, сформулированное в общем виде, – «заказчик получает отгрузочные документы с ошибками».

Обратим внимание на один очень важный момент: составление перечня последствий – это субъективный творческий процесс, и два специалиста составят два разных перечня. Например, один перечень может выглядеть так.

Второй возможный перечень.

1. Заказчик получает накладную с ошибками.

Третий перечень.

1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибками по вине юридического отдела (неверные реквизиты).

Четвертый перечень.

1. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «дата».

2. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «заказчик».

3. Заказчик получает отгрузочные документы с ошибкой в поле накладной «адрес заказчика».

4…

1778. Заказчик получает сертификат качества, залитый чаем.

Каждому последствию должна соответствовать ветка и, естественно, регламент. Исходя из этого, рассмотрим варианты.

Первый вариант перечня слишком лаконичен. Схема процесса устранения (ветки последствия) получится слишком сложной. Регламент, написанный по такой схеме, будет иметь слишком много «если». Если ошибка в реквизитах, передать для устранения в юротдел, если ошибка в тоннаже, – передать на склад, если ошибка в выборе бланка сертификата, – распечатать снова на правильном бланке и выслать заказчику и т. д.

Второй вариант уже лучше. Процесс переоформления сертификата может отличаться от оформления новой накладной. Возможно, по требованиям заказчика сертификат достаточно просто переоформить. С накладной процесс может выглядеть гораздо сложнее (придется сторнировать неправильную накладную, для чего в автоматизированной системе отменить и вновь подтвердить отгрузку, все это провести в бухгалтерском учете и т. д.). Более того, даже подразделения – участники процесса могут быть разными (в исправлении накладной участвует бухгалтер, что не требуется для сертификата). Таким образом, удастся написать два более компактных и понятных регламента по устранению ошибок – отдельно для сертификатов качества и для накладных.