Всего за 299 руб. Купить полную версию
Каждый житель США знает, что с середины 1970-х до середины 1980-х, всего за десять лет, японские автомобилестроители увеличили свою долю на американском рынке легковых автомобилей на 30 процентов. Но мало кому известно, что Ford и Chrysler — две не слишком крупные автомобилестроительные компании США — от этого ничуть не пострадали, а, наоборот, тоже увеличили свои доли рынка. Треть своей доли рынка японцы получили за счет уменьшения доли рынка немецкой компании Volkswagen (в 1970-е она владела 10 процентами автомобильного рынка США), а еще две трети — целых 20 процентов — японцам практически подарила компания General Motors, сократив собственную долю рынка с 50 до 30 процентов.
На протяжении пятнадцати лет General Motors только тем и занималась, что манипулировала ценами и скидками, не достигая особо впечатляющих результатов. Наконец в конце 1980-х годов компания решила перейти в активное наступление, представив на рынок новый автомобиль Saturn, который, по сути, представлял собой просто чуть более дорогостоящий вариант японских машин — по дизайну, организации производства, маркетингу, системе обслуживания и стилю трудовых отношений. General Motors отлично подготовила выход нового автомобиля на рынок. Saturn был просто обречен на успех, поскольку в США многие давно мечтали об отечественном автомобиле нового типа.
Однако очень скоро всем стало ясно, что Saturn не сможет составить конкуренцию японским автомобилям, потому что все доходы от его продажи шли на поддержание Oldsmobile и Buick, угасающих, если не сказать «умирающих», марок General Motors. А потом General Motors — при активном участии ПРА — принялась просто душить Saturn. На его развитие не давали денег, потому что деньги требовались на бессмысленные попытки «модернизировать» заводы, производящие Oldsmobile и Buick. Руководство не выделяло денег на разработку новых моделей Saturn, потому что деньги шли на переоборудование Oldsmobile и Buick. А ПРА взялся за уничтожение новых и перспективных трудовых отношений, сложившихся на заводах Saturn, боясь, что этот пример в создании партнерских отношений между руководством и рабочими может распространиться и на другие предприятия General Motors.
Ни Oldsmobile, ни Buick не выиграли от этого. Обе марки по-прежнему теряют популярность. Saturn почти уничтожен. А дела General Motors и ПРА по-прежнему идут все хуже.
Как должна проводиться ликвидация? Она может принимать разные формы.
В случае с General Motors, например, можно было пойти таким путем: во-первых, ликвидировать («убить») угасающую старую торговую марку Oldsmobile и, во-вторых, максимально эффективно использовать успех новой марки Saturn, передать на ее развитие все ресурсы и специалистов, чтобы в дальнейшем преобразовать подразделение в независимую компанию, свободную от агрессивной конкуренции со стороны старых торговых марок General Motors и от старых потребителей компании.
Второй вариант заключается в том, чтобы делать примерно то же самое, но по-другому.
Вот пример: каждый книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода от продаж (около 60 процентов) и практически всю прибыль дает продажа книг, изданных раньше, год-два назад. Но ни один книгоиздатель никогда не вкладывает ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книгами. Одна из крупных издательских компаний много лет потратила на то, чтобы заставить своих продавцов активно торговать книгами предыдущих изданий, но безуспешно; при этом компания не могла себе позволить тратить деньги на их продвижение. Тогда один из членов совета директоров поставил вопрос так: «Если бы мы только начинали работать с книгами предыдущих изданий, стали бы мы продавать их по такой же системе, как сейчас?» И когда в ответ прозвучало единогласное «нет», он задал следующий вопрос: «Что же делать?» В результате компанию реорганизовали и разделили на два подразделения: первое стало заниматься закупкой, редактированием, изданием, продвижением и продажей новых книг (изданных в текущем году), а второе — продвижением и продажей книг предыдущих изданий. За два года объем продаж «старых» книг увеличился почти в три раза, а прибыль компании удвоилась.
Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, то есть опробовать с помощью пилотного проекта (подробности дальше в этой главе).
В период быстрых изменений ответы на вопрос «как?» устаревают быстрее, нежели ответы на вопрос «что?» Поэтому вопрос: «Если бы мы только начинали это делать, стали бы мы делать это так, как делаем сегодня, зная то, что знаем сейчас?» лидер перемен должен задавать о каждом товаре, услуге, рынке или процессе. Этот вопрос должен регулярно звучать не только по поводу угасающих товаров, услуг, рынков и процессов, но и по поводу преуспевающих.
Это относится ко всем сферам деятельности предприятия. Но особое внимание необходимо уделять той области, которой большинство предприятий пренебрегает (если не сказать игнорирует), а именно — распространителям и каналам распространения. Во время стремительных перемен распространители и каналы распространения обычно изменяются быстрее всех. Кстати, именно распространители и каналы распространения в самой большой степени оказались подвержены влиянию «информационной революции».
Термины «распространители» и «каналы распространения» — это, конечно, термины бизнеса. Тем не менее «распространители» есть у каждого учреждения. И они же являются первыми «потребителями» данного учреждения.
Вот пример из некоммерческой сферы.
Консультант по поступлению в высшие учебные заведения — это «канал распространения», с помощью которого американские университеты и колледжи традиционно находят перспективных абитуриентов. Но сегодня потенциальные студенты и их родители все чаще ищут информацию о колледжах и университетах в многочисленных журналах и книгах, посвященных образованию и образовательным учреждениям. Несколько крупных американских университетов значительно повысили количество своих абитуриентов и уровень их подготовки, направив усилия на эти новые каналы распространения, не сокращая при этом усилий по «продаже» через консультантов по поступлению в высшие учебные учреждения.
Аналогичным образом система HMO (см. главу 1) все чаще становится «каналом распространения» для больниц, а ведь всего лишь десять лет назад единственным каналом распространения был личный врач пациента. Поэтому больницы все чаще и теснее работают с HMO, стремясь привлекать и врачей, и пациентов.
До сих пор мы ограничивались отвлеченными рассуждениями о влиянии, которое Интернет может оказать на сферу распространения. А между тем это влияние уже сегодня вполне ощутимо. Вот что происходит сейчас на американском автомобильном рынке.
Давно известно, что, когда семья решает приобрести машину, жена принимает решение о том, какую машину не покупать. Таким образом, решение о покупке принимается женой. Но женщины, как тоже давно известно, не любят общаться с дилерами. Поэтому, когда семейная пара приходит в автосалон, в роли покупателя выступает супруг, даже если решение о покупке уже принято женой. Интернет позволяет женщине самой сделать покупку — и дилер уже не нужен.
Следовательно, перед автомобильной индустрией стоит задача превратить Интернет в свой канал распространения. Как стало известно, General Motors уже работает в этом направлении. Но означает ли это, что автомобильная промышленность должна отказаться от традиционной системы сбыта через дилеров?
Вопросы «что и как ликвидировать» нужно задавать систематически, на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно откладываться, ибо с ними никогда не связывается «популярная» политика.
Вот пример удачной организации плановой ликвидации.
В одной очень крупной компании, специализирующейся на предоставлении маркетинговых услуг в развитых странах, обсуждению вопросов ликвидации отводится первая половина первого понедельника каждого месяца. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топ-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждом из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности компании: например, в первый понедельник первого месяца поочередно рассматриваются услуги, предоставляемые компанией; в первый понедельник второго месяца — регионы, в которых работает компания; в первый понедельник третьего месяца — организационные вопросы предоставления услуг и т. д. Таким образом, в течение года компания полностью обследует свою работу, включая кадровую политику. На протяжении года обычно принимается три-четыре важных решения о том, что можно изменить в услугах компании, и одно-два решения о том, как это сделать. Кроме того, на протяжении года в результате этих совещаний предлагается от трех до пяти новых идей. Решения об изменении чего бы то ни было — будь то ликвидация услуги, или ликвидация прежнего способа выполнения некоей работы, или решение о внедрении некоего нового предложения — ежемесячно сообщаются всему руководящему составу. Дважды в год менеджеры всех уровней отчитываются о проделанной работе для выполнения этих решений, какие действия ими предприняты и какие результаты получены.