Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.
На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого центра своей личности, стараясь уделять внимание своему настроению, чувству собственного достоинства, умению слушать, компетенции и умственным способностям. Между ними возросло доверие, а возникшие вслед за этим дружеские отношения обеспечили возможность мыслить стратегически и креативно, чего они никогда не могли представить себе раньше.
На третьем этапе участники занялись упражнениями, направленными на четкое осознание и прогнозирование их деятельности. Эта техника позволила им начать понимать друг друга, своих клиентов, а также увидеть свое место на рынке в новой перспективе. Члены группы беседовали на запретные темы, которые были вызовом их традиционной системе взглядов; они говорили с людьми, которые могли дать им ясное представление об исторически сложившейся картине мира. Также они освоили движения, которые помогли им прийти к самоосознанию, способствующему достижению успеха в быстро меняющейся среде. Заложив основы для доверия и сотрудничества на предыдущих двух этапах, люди смогли начать мыслить, взаимодействовать и творить совершенно иным образом. Такая база дала им возможность сохранять живой ум и способность гибко и динамично действовать на рынке.
Джерри научился управлять своим настроением и стал прислушиваться к своим сотрудникам и клиентам. Он узнал, как набирать в штат ярких, амбициозных людей и увлекать их работой. Управленческий отдел освоил техники, которые позволили ему более эффективно координировать действия сотрудников и вести переговоры с клиентами. Компания полностью сменила курс и стала лидером в своей области. В этот же период, начав использовать новые технологии, компания стала развивать направление интернет-продаж. Как сообщил мне Джерри, а также некоторые из его коллег, успех был бы невозможен без тех перемен, что произошли в нем самом и его команде.
Практика в «Додзё лидерства» стала причиной смены общей политики компании и формирования у Джерри и его коллег следующих способностей:
• быть открытым и искренним, четко осознавать свою цель и действовать в соответствии с нею;
• создавать позитивный настрой и управлять им для плодотворной и гармоничной жизни;
• вызывать и восстанавливать доверие;
• эффективно и слаженно взаимодействовать друг с другом;
• мотивировать и мобилизовать других;
• сохранять эмоциональное равновесие при неблагоприятных обстоятельствах и изменениях условий существования;
• более внимательно прислушиваться к запросам внутренних и внешних клиентов;
• более эффективно разрешать конфликты;
• осознавать то, как важно продолжать учиться всю свою жизнь.
• Эти спобности могут показаться элементарными, и они, конечно же, традиционно считаются необходимыми социальными навыками лидера. Однако целенаправленное развитие является редкостью. Программы «Додзё лидерства» демонстрируют, как это знание воплощается в жизнь…
В третьей главе мы рассмотрим элементы «Додзё лидерства».
Глава 3. Место осознания
Представьте себе следующее: поддавшись случайному порыву, вы заскакиваете повидать друга, но видите, что он как раз собирается выходить из дома. Он направляется на семинар, связанный с его работой, и приглашает вас с собой. Ваш друг – исполнительный директор крупной корпорации, поэтому вы предполагаете, что семинар будет посвящен техникам менеджмента, корпоративным стратегиям или вопросам управления отделом. По пути туда вы представляете себе, как будете действовать в новой для себя обстановке, как будете ощущать себя в классе. Перед вашим мысленным взором предстают ряды стульев, выстроенных в просторном помещении, преподаватель или профессор за кафедрой, большой экран для презентаций PowerPoint и белая доска для записей. Вы представляете себя сидящим рядом с другом и, как и остальные слушатели, сосредоточенно внимающим преподавателю, следящим за основными положениями, которые отображаются на экране. Все в классе делают заметки, возможно, кто-то из слушателей использует для записи важных мыслей лэптоп. В конце лекции отводится немного времени для того, чтобы слушатели могли задать интересующие их вопросы. Эта картинка, которую вы нарисовали в воображении, весьма типична. Она действует на вас успокаивающе и заставляет с любопытством думать о том, чему вы сможете научиться на этом семинаре.
Но как только вы входите в класс, ваше представление о том, что там должно произойти, немедленно испаряется. Большая комната, открытое пространство со стульями по кругу. Несмотря на то что помещение достаточно просторно, оно вызывает ощущение теплоты. Здесь чувствуется атмосфера одновременно свободы и дружеской близости. В передней части комнаты стоит небольшой столик со свежими цветами. Занавеси на окнах раздвинуты, и естественный свет беспрепятственно проникает в помещение. По стенам развешаны плакаты, отсылающие к ключевым моментам лекции. На стульях – компьютеры и ноутбуки, но ни один из находящихся в помещении к ним не притрагивается. В действительности вообще не похоже, что кто-либо собирается делать какие-либо записи, привычно садясь на один из стульев, расставленных рядами напротив лектора. Друг говорит вам, где вы можете сесть, и обещает подойти на первом же перерыве. Похоже, его совсем не удивляет непривычная обстановка в классе. Он направляется к другим слушателям, которые уже разместились полукругом около преподавателя.
Преподаватель говорит о том, как практика, к которой они скоро приступят, будет способствовать эффективному стилю лидерства. Под эффективным стилем понимается совокупность таких качеств, как представительная внешность, умение слушать других, умение сохранять спокойствие в условиях беспорядка и неопределенности, умение создать доверительную атмосферу и решительно действовать. Преподаватель показывает упражнение с помощью ассистента и объясняет, на что следует обратить внимание при его выполнении и как применять эти практики лидерства в профессиональной деятельности. Во время демонстрации преподаватель и ее ассистент двигаются вместе, порой энергично, порой едва касаясь друг друга, иногда они даже хватают друг друга. Взаимодействуя физически, они при этом обращаются друг к другу в манере, соответствующей характеру совершаемых движений. К примеру, когда тренер хватает помощника за руку, она говорит: «Мы должны поговорить о том, как ты общаешься с клиентами» или «Ты должен подняться на ступеньку выше и начать выполнять свои обязательства».
Преподаватель объясняет, что захват плеча помощника в такой манере пробуждает в нем обусловленную укоренившуюся реакцию на давление. Противодействие, которое раскроется в этом упражнении, точно так же проявится и на рабочем месте, поскольку реактивная тенденция закреплена в нашей нервной системе, а нервная система определяет нашу сущность. Благодаря этому упражнению, объясняет тренер, ее партнер знакомится со своими глубинными автоматическими реакциями. Осознав механизм своего реагирования, он уже может выбирать, оставаться ли ему в равновесии или же становиться жертвой своей реакции. Чтобы продемонстрировать это, помощник выпрямляется из защитной стойки, отпустив накатившую злость, поворачивается к тренеру и произносит четко и ясно: «Что мы можем сделать, чтобы вернуться на правильный путь?»