Рис. 6.9.3. Варианты организации рабочих групп проекта структурирования 6.10. Преимущества электронных моделей и регламентов
Рис. 6.10.1. Типология регламентов
Исторически сложились две группы форматов описания регламентов: в виде различного рода организационно-распорядительной документации (ОРД) и в виде разнообразных карт работ, или, как их еще модно сегодня называть, описаний бизнес-процессов (см. рис. 6.10.1).
При внимательном рассмотрении становится ясно, что разница между этими форматами достаточно условна. Хотя многочисленные нюансы, несомненно, есть.
Бизнес-инжиниринг использует для описания регламентов специальные компьютерные программы.
Достаточно быстро развитие этого направления привело к созданию интегрированного софта, поддерживающего как традиционные ОРД, так и классические нотации горизонтального описания бизнес-процессов, что еще сильнее размыло границу между этими форматами описания.
Сегодня вместо понятия «модель структуры» или «модель бизнес-процесса» специалисты стали применять термин «бизнес-модель» компании, рассматривая структурные и процессные модели как ее частные случаи.
Все данные о тенденциях развития говорят о том, что в самое ближайшее время электронные регламенты и электронные карты бизнес-процессов могут значительно потеснить традиционные бумажные описания регламентов и стать важнейшим инструментом организации деятельности современных компаний.
Преимущества электронных регламентов очевидны:
• современный инструмент разработки и форма хранения – компьютер;
• возможность эффективной организации через внутренние сети, Интранет, Интернет, коммуникационные сервисы пользователей;
• возможность созданий традиционных копий документов на твердых носителях;
• расширение возможностей визуализаций;
• кардинальное расширение возможностей анализа, улучшения и перепроектирования регламентов работ;
• возможность проведения сквозных выборочных изменений и больших изменений в больших массивах электронной документации.7. Практикум. Структурирование в группе компаний
Контент
• Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.
• Структура положений о компании – общие положения, цели и задачи, продукты и процессы, организация управления, права и ответственность.
• Проекция организационных характеристик на структуру – использование специальных матриц соответствия.
• Связь положений о компании с моделью процессов верхнего уровня – гармонизация структурных, процессных и функциональных характеристик.
Рис. 7.0.1. Система управления организационными изменениями 7.1. Механизм проведения организационных изменений в группе компаний «Волга – Днепр»
Рис. 7.1.1. Цикл управления организационными изменениями
Проведение организационных изменений с целью построения организационной структуры компании «как надо», обеспечивающей оптимальное сочетание совокупности таких факторов, как стратегия, окружающая среда, размер и жизненный цикл организации, технологии и корпоративная культура и так далее, включает в себя следующие этапы:
1. Сбор и анализ информации для адаптации и улучшения организационной структуры компании.
2. Проектирование изменений организационной структуры компании.
3. Утверждение и внедрение изменений организационной структуры и соответствующих положений об организационной структуре.
4. Наблюдение, контроль, анализ результатов внедрения.
5. Корректировка ранее принятых решений, мотивация персонала.
При необходимости, параллельно с изменением организационной структуры, проводится адаптация и изменения других компонент корпоративной архитектуры, в первую очередь модели исполнения процессов. Необходимость связанного проведения изменений в разных частях корпоративной архитектуры делает актуальным поддержание описания архитектуры не только как системы документов, но и как электронной модели, представляющей связанное описание различных характеристик и допускающей проведение их сквозных связанных изменений.
К основным объектам внимания при изменении корпоративной архитектуры можно отнести следующие компоненты организации:
– услуги;
– процессы;
– проекты;
– функции;
– звенья;
– системы управления;
– а также связи и взаимодействия между ними.
7.2. Адаптация положений об организации деятельности
Рис. 7.2.1. Связь стандартов и положений о компании Изменение стратегии, появление нового направления в деятельности, реорганизация с целью повышения эффективности ведут к изменению организационной структуры. Чтобы результаты проектирования структуры компании отвечали всем предъявленным требованиям, необходимо тщательно проводить сбор и анализ информации с помощью анкетирования и интервью, анализировать предшествующий опыт. В результате сбора и анализа информации формируется материал для описания основных характеристик компании «как надо»....Таким образом, для формирования проекта положения о компании выполняется следующий набор действий:
• описание и диагностика ситуации «как есть»;
• изучение лучших практик;
• определение миссии и стратегии группы компаний;
• определение основных стратегических задач конкретной компании и задач на год;
• определение продуктов конкретной компании и их потребителей;
• описание и распределение управленческих, основных и обеспечивающих процессов между подразделениями конкретной компании;
• описание организации взаимодействия между сотрудниками и руководителями конкретной компании;
• оформление положения.
Рис. 7.2.2. Схема гармонизации функциональных и процессных описаний
После утверждения положения о компании начинается этап внедрения организационных изменений. Содержание мероприятий внедрения зависит от объема и содержания тех изменений, которым подверглась организационная модель компании. При этом существенное изменение положения о компании влечет за собой изменение других связанных с этим положением документов, в частности положений о подразделениях и, возможно, должностных инструкций.
Следующим шагом является постоянное отслеживание соблюдения организационных изменений в повседневной деятельности. Для этого проводятся исследования, анализ и подготовка решений по корректировке существующих отклонений в организационно-функциональной модели компании.
На заключительном этапе осуществляется корректировка выявленных отклонений и мотивация персонала.
В рамках единой корпоративной архитектуры положения о компаниях группы и входящих в них подразделений интегрируются с описанием бизнес-процессов и системой менеджмента качества. С этой целью составляется классификатор функций «от положений» и детализированное описание процессов «от модели процессов верхнего уровня», после чего проводится гармонизация составленных описаний (см. рис. 7.2.2). Классификаторы процессов и функций также гармонизируются с системой менеджмента качества, где, по сути дела, поддерживаются аналогичные описания.
В итоге регламентация деятельности обеспечивается через следующий набор интегрированных между собой приложений:
– модуль процессов верхнего уровня;
– клссификация процессов и функций;
– регламенты процессов;
– регламенты проектов;
– положения о подразделениях;
– система менеджмента качества.
7.3. Учет в положении о компании основных задач
Рис. 7.3.1. Включение стратегических задач в положение о компании Адаптация и развитие деятельности группы компаний начинается с выработки стратегии компании, которая закрепляется в древе стратегических целей.