Кондратьев Вячеслав Леонидович - Проектируем корпоративную архитектуру стр 14.

Функциональные системы управления интегрируются в рамках комплексного планирования и контроллинга производственно-финансовой деятельности. Обеспечен высокий статус и приоритетность задач стратегического управления. В сферу стратегического управления включены задачи стратегического развития, стратегического планирования и контроллинга, а также адаптация и развитие бизнес-модели компании и ее компонент.

5.3. Использование подходов системы менеджмента качества

В ходе совершенствования организации деятельности компании «Стройтрансгаз» обеспечивалось соответствие разрабатываемых решений базовым принципам системы менеджмента качества.

При использовании решений системы менеджмента качества принималось во внимание то обстоятельство, что сами стандарты и подходы этой системы тоже эволюционировали и до сих пор находятся в развитии. С учетом этого ставка делалась на использование последней версии этих стандартов и заложенных в них принципов системы менеджмента качества.

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 был разработан документ «Политика ОАО „Стройтрансгаз“ в области системы менеджмента качества». На его основе были определены основные задачи системы менеджмента качества в достижении стратегических целей компании.

• Формирование условий, обеспечивающих постоянное повышение качества предоставляемых компанией услуг и заинтересованности в этом каждого работника.

• Совершенствование организационной структуры, управленческих, а также производственных процессов в результате внедрения прогрессивных технологий и оборудования, использования новейших средств и методов контроля качества.

• Профессиональное обучение сотрудников компании по вопросам менеджмента качества, систематическое повышение их квалификации; мотивация персонала в постоянном самосовершенствовании и максимальном раскрытии творческих способностей.

• Выполнение всех положений и требований документов системы менеджмента качества и постоянное повышение ее результативности и эффективности.

Построение системы документации компании ориентируется на современные подходы и типологии организации документооборота, в рамках которых выделяются:

• используемые внешние документы, внешние стандарты и регламенты;

• используемые корпоративные документы системы управления, корпоративные стандарты и регламенты системы управления (см. таблицу 5.3.1).

Таблица 5.3.1. Типология документов системы управления компании на примере системы бюджетирования компании «Стройтрансгаз»

5.4. Управление процессами и проектами

Рис. 5.4.1. Управление бизнес-процессами и проектами

Бизнес-процессы выявляются, описываются, инвентаризируются в рамках системы менеджмента качества. Компания ведет реестр исполняемых процессов (репозитарий). Процессы оцениваются с точки зрения их полноты и эффективности и соответствия стратегии, при необходимости подвергаются улучшениям.

Исполняемая деятельность подразделяется на процессную и проектную (см. рис. 5.4.1).

Организация управления проектами строится на основе адаптации к особенностям компании и нефтегазового рынка международных стандартов управления проектами.

Исполняемые компанией проекты подразделяются на бизнес-проекты, реализуемые в процессе исполнения услуг, инвестиционные проекты и внутренние проекты развития (см. рис. 5.4.1). Проекты инициируются, анализируются, применяются к исполнению в рамках систем мультипроектного управления бизнес-проектами, управления инвестициями и стратегического управления. Также компания ведет реестр перспективных и завершенных проектов, поддерживает репозитарий описаний завершенных проектов.

Несмотря на общее «проектное» название, управление разными группами проектов (см. рис. 5.4.2) при сохранении общих проектных принципов существенно различается. Аналогичным образом дело обстоит и с построением систем управления разными типами бизнес-процессов, например управление процессами проектирования, управление процессами поставок, управление процессами строительства.

Рис. 5.4.2. Эволюция форм описания деятельности компании 5.5. Организация системы управления

Рис. 5.5.1. Уровни и функциональные блоки системы управления

Система управления направлена на реализацию стратегии компании посредством управления процессами и проектами.

С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням (см. рис. 5.5.1):

• корпоративное управление,

• стратегическое управление,

• операционное управление.

Наряду со структуризацией по уровням в системе управления компанией выделен в соответствии с мировой практикой менеджмента необходимый состав функциональных подсистем управления, обеспечивающих полноту и комплексность управления осуществляемой деятельностью.

В рамках программы развития системы управления компании «Стройтрансгаз» была осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:

• управление маркетингом – проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы компании настойчиво внедряются принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;

• управление инвестициями и проектами развития – организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных проектов и стратегических инициатив; результат: нормой жизни компании все больше становятся пристальное внимание к проектам развития, ставка на развитие конкурентных преимуществ, бережливое использование инвестиционного ресурса;

• бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности – организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, расширены возможности мотивации центров ответственности, повышен уровень информационной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.

5.6. Постановка системы комплексного планирования и контроллинга

Рис. 5.6.1. Этапы процедуры комплексного планирования и контроллинга

Работа функциональных систем управления компании регламентируется (см. таблицу 5.6.1) и интегрируется в рамках системы сквозного комплексного планирования и контроллинга деятельности. Работа системы строится на последовательном исполнении следующих этапов работ: маркетинговые исследования – разработка стратегии – формирование программы продвижения услуг и деятельности – формирование инвестиционной программы – формирование бюджета – контроллинг исполнения принятых решений (см. рис. 5.6.1).

Результаты внедрения сквозной процедуры планирования и контроллинга позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.

Рис. 5.6.2. Система регламентов управления

5.7. Совершенствование организационной структуры

Рис. 5.7.1. Блочная схема организационной структуры компании «Стройтрансгаз»

Организационная структура компании (см. рис. 5.7.1) регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политик компании.

Основу организационной структуры компании составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях:

• нефтегазового строительства;

• промышленно-гражданского строительства;

• зарубежного строительства.

Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены департаментами:

• производственного инжиниринга;

• административного обеспечения;

• финансов и экономики;

• корпоративного управления.

Департаменты и входящие в их состав управления и дирекции подчинены первым вице-президентам – начальникам департаментов.

Отдельные самостоятельные структурные подразделения формируются вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления:

• центр стратегического управления;