В том, что можно назвать «20 % экономики» (действительно динамичные фирмы и отрасли, где творчество порождает прорывные решения, а постоянные инновации стали единственным незыблемым правилом), трудно представить себе возможность применения старых методов. Инновации – прежде всего плод энтузиазма, вдохновения, интенсивности, разнообразия, эксперимента и интеллектуального труда. Понятно, что это возможно только в атмосфере открытости и личной вовлеченности, там, где взаимоотношения между коллегами строятся на основе взаимной поддержки и уважения, а не на основе силы.
Тем не менее я поражаюсь тому, что многие действительно успешные компании из «20 % экономики» не используют благотворный менеджмент. В этой связи я могу вспомнить особенно показательный пример одной из них, где большинство управленцев молоды и исключительно талантливы. Эта компания преобразила свой сектор экономики целой серией впечатляющих инноваций. Но в ней превалирует корпоративная культура, характерная для старых гигантов индустрии. Лишь немногие из ее менеджеров вдохновляют своих сотрудников любовью – большинство предпочитает руководить методом кнута.
От старых привычек трудно избавиться. Требуются серьезные усилия, чтобы создать среду, в которой будут преобладать открытость и творческий дух. Это испытание для силы воли, сравнимое с отказом от наркотиков, курения или выпивки. И точно так же, как избавление от соблазнительной отравы, освобождение коллег полностью соответствует интересам отдельных личностей, компаний и всего общества в целом. Это единственный путь к высочайшим уровням сотрудничества и высшим достижениям.
Менеджер-освободитель не должен быть мягким и податливым, это скорее подразумевает наличие высокого, а не пониженного уровня требовательности. Культ исполнения без свободы – удручающее явление, но культ свободы без результатов продержится очень недолго. Если мне предложат выбирать между либеральной корпоративной культурой, терпимой к плохой работе, и репрессивной культурой, гарантирующей высокую результативность, я выберу второе. Компании обязаны наилучшим образом использовать свои ресурсы, включая человеческие. Поэтому «освободители» обязаны быть требовательными. Они должны настаивать на упорном труде своих подчиненных не с точки зрения количества времени или работы на износ, но с точки зрения решимости и изобретательности в совершенствовании продуктов и процессов, желания предложить клиентам нечто доселе невиданное, поразить и сбить с толку конкурентов и достичь вершин профессионализма и эффективности.
Рутина и застой не подходят менеджерам-освободителям и их командам.
Корея и границы страха
Атмосфера любого офиса – проблема не только психологическая, она не является простой производной личных качеств сотрудников. Это и социологическая проблема, поскольку в этой атмосфере отражается культурное окружение, история, характеры собственников, характер движущих сил внутри компании и типичные способы взаимодействия менеджеров. Корпоративная культура – расплывчатое понятие. Ей трудно дать точное определение, трудно оценивать и еще труднее изменять. Но это одна из немногих важнейших отличительных черт компании, которая всегда оказывает огромное воздействие на каждого из ее сотрудников.
Поскольку невозможно провести управляемый эксперимент, в котором можно было бы изменить культуру половины компании, оставив ее нетронутой в другой половине, никому не удалось научно доказать значение корпоративной культуры в бизнесе. Но можно провести несколько интересных параллелей из политики ХХ века.
Славная история Кореи как единого независимого государства была прервана японской аннексией страны в 1910 г. Спустя три десятилетия, когда в конце Второй мировой войны Япония была разгромлена, ее советские и американские победители договорились о разделе Кореи, который был произведен (весьма произвольно) вдоль 38-й параллели. Люди, оказавшиеся по южную сторону этой линии, стали жить при капитализме и называться южнокорейцами; оставшиеся же по северную сторону стали северокорейцами, живущими в условиях коммунистического режима. Обитатели каждой из этих двух новых стран были одинаковыми людьми с одной историей и идентичными личностными признаками, но на протяжении последних 60 лет они живут в условиях диаметрально противоположных политических и экономических культур.
Сегодня Южная Корея – процветающая демократическая страна с высоким уровнем жизни, экономика которой находится на четвертом месте в Азии. Население Северной Кореи живет в полной нищете под гнетом тоталитарного режима, основанного на запугивании людей. В середине 1990-х безрассудная политика северокорейского руководства привела к массовому голоду, унесшему жизни минимум 2 млн человек. В этот период населению рекомендовали питаться корой, травой и ногтями. Разницу между двумя Кореями можно полностью отнести на счет фундаментальных различий в их социальном и экономическом устройстве. Северяне постепенно приспособились к репрессиям, безнадежности, низкой производительности и раболепию по отношению к своим богоподобным руководителям. Южане постепенно научились использовать собственную инициативу, творческий потенциал и умения для создания новых бизнесов, часть которых сегодня входит в число мировых лидеров.
Выбирая свободу
Пример двух Корей показателен в том смысле, что политические и экономические культуры могут иметь существенные различия. То же справедливо и в отношении корпоративных культур. Возможность успеха или неудачи во многом определяется местом работы и соответствующей культурой, носителем которой является работник. Менеджер-освободитель понимает это и предпочитает трудиться в тех немногочисленных компаниях, которые поощряют высокую результативность и личную свободу.
Люди запрограммированы на сотрудничество и конструктивное общение, поэтому результаты честного и искреннего поведения неизмеримо высоки по сравнению с усилиями, которые такое поведение может потребовать. Лучше освобождать, чем порабощать; и для коллективов, и для отдельно взятого человека освобождение – единственный способ достичь вершин удовольствия от достигнутого. Увы, для бизнеса в целом освобождающий менеджмент остается своего рода экзотикой. Для движения по пути к полной свободе и открытости необходимы великая мудрость и отзывчивость – редкие качества в корпоративном мире.
Как менеджер-освободитель вы должны ценить и совершенствовать главные качества, профессиональные навыки, индивидуальные особенности и опыт членов вашего коллектива. Это поможет и им стать прекрасными управленцами, и таким образом вы сможете распространить поддержку самых разных, но взаимодополняющих «20 % фишек» по всей организации. Личное освобождение возможно только в среде, поощряющей стремление к свободе. И хотя такую культурную среду создать очень непросто, разрушить ее еще труднее.
Становление менеджера-освободителя потребует серьезного продвижения по пути самопознания, поскольку, прежде чем освобождать других, необходимо освободиться самому. Но следующий способ поведет вас еще глубже к сущности вашей индивидуальности, потому что он объясняет, как стать более совершенным менеджером, начав поиск смысла своей трудовой жизни.
Способ № 6: Менеджер в поисках смысла
... ...В 40 лет я страдал от избытка удачи. После 14 лет работы в управленческом консалтинге я решил забросить свой калькулятор в дальний ящик стола. Я продал свою долю в LEK – фирме, сооснователем которой я стал за шесть лет до этого и которая дала мне возможность более чем безбедно существовать всю оставшуюся жизнь. Теперь у меня была полная свобода заниматься чем угодно. Но чем именно?
Я не имел об этом ни малейшего представления. Я подумал, что не стоит больше так усердствовать в работе, и создал небольшую инвест-компанию. Но особого смысла в этом я не обнаружил. Я пробовал не работать вообще, но от этого мне становилось стыдно, и я чувствовал себя неприкаянным. Потребовалось довольно много времени, пока я не понял, что могу писать книги, которые, к лучшему или к худшему, никто, кроме меня, не напишет, и это наполняет мою жизнь смыслом в большей степени, чем что-либо другое. Мне повезло с тем, что я могу позволить себе приятный образ жизни без суеты и напряжений. У меня полно времени для езды на велосипеде, тенниса, прогулок по живописным окрестностям и общения с друзьями. Но настоящее удовлетворение я испытываю, если могу ежедневно писать о чем-то, что считаю важным и нужным.