Всего за 279 руб. Купить полную версию
Используйте данные опросники, чтобы понять, хороша ли структура вашей организации, или настало время перемен.
Ваша структура успешна, если…
– нормально функционирует в ваше отсутствие;
– все четко представляют свою подчиненность, ответственность и круг обязанностей;
– решения принимаются быстро и эффективно;
– информация быстро доходит до работников всех уровней;
– люди быстро получают ответы на свои вопросы.
Структура неэффективна, если…
– люди жалуются на пустую трату времени, непонятные обязанности и плохую организацию коммуникации;
– в принятии каждого решения принимает участие слишком много людей;
– неэффективные работники могут «спрятаться» в рамках системы;
– у менеджеров слишком много или слишком мало прямых подчиненных;
– совещания очень затянуты, проводятся слишком часто, а эффективность их невелика.
Глава пятая Стратегия № 3 Сделайте своим брендом ваших людей
Отличная еда – это важнейшая часть пребывания в парках и отелях Walt Disney Company. За время моей работы в Walt Disney World® Resort кухня из посредственной превратилась в превосходную и заслужила высокие оценки не только Гостей, но и ресторанных критиков. Однажды я в шутку сказал своему начальнику Элу Вейсу, что это целиком моя заслуга, потому что именно я пригласил на работу Дитера Ханнига и сделал его директором службы питания (позже он стал старшим вице-президентом). Превосходный шеф-повар, он досконально знал этот бизнес со всех сторон. Дитер обладал великолепными профессиональными навыками, прекрасно ладил с людьми и умел приготовить восхитительные блюда из свежих, экологически чистых продуктов. Именно ему обязаны все точки питания Disney World (от закусочных быстрого питания до изысканных ресторанов) высочайшей репутацией.
На заре своей карьеры я считал, что бренд – это самое важное для любой организации. Многие считают, что брендом может быть товар или логотип, но я очень скоро понял, что, на самом деле, бренд – это люди. Сколь бы хороши ни были ваши товары и услуги, вам не добиться истинного совершенства, если вы не сможете привлечь по-настоящему хороших людей, развить их и удержать. Когда я этому научился, моя жизнь в качестве руководителя стала намного проще, потому что у меня появились подчиненные, одновременно и приятные, и компетентные. В моей команде все уважали друг друга – и в профессиональном, и в личном отношении. Мне никогда не приходилось беспокоиться о том, что мы сможем выполнить принятое решение, сколь бы сложной ни оказалась ситуация.
Наем и продвижение правильно подобранных людей сродни превентивной медицине. Такая политика избавит вас от массы болезненных и весьма дорогих проблем. Конечно, она требует времени и усилий, но зато вы получите конкурентное преимущество, имитировать которое будет очень сложно.
1. Определите идеального кандидата. Приглашая или нанимая на работу кого-либо, вы должны абсолютно точно представлять, что вам нужно. Какими качествами и навыками надлежит обладать тому, кого вы нанимаете? Чего он сможет у вас достичь? Такие вопросы необходимо тщательно обдумать каждому, кто принимает подобные решения. Возможно, вам не всегда удастся выбрать идеальную кандидатуру, но, стремясь к идеалу, вы сможете найти из многих претендентов – лучшего.
Вне зависимости от того, на какую должность вы ищете работника, я советую оценивать кандидатов по четырем сферам компетентности.
Техническая компетентность. Я имею в виду фактические знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Бухгалтеру нужно знать налоговое законодательство и правила бухучета. Работники службы доставки должны уметь водить грузовики. Шеф-повар обязан знать рецепты хороших блюд и уметь подбирать нужные компоненты для их приготовления.
Управленческая компетентность. Каждый ваш служащий должен обладать самодисциплиной и самоконтролем, а также быть организованным. Инвестиционный банкир, у которого десятки клиентов, должен быть в курсе всех торговых и инвестиционных портфелей; закупщик обувного магазина должен помнить ассортимент, заказы и возвраты; организатор банкетов, который каждый вечер обеспечивает сотни, а то и тысячи ужинов, должен правильно организовать доставку, уровень расходов и учесть предпочтения клиентов. На какую бы должность вы ни искали претендента, всегда выбирайте тех, кто умеет планировать свой день. Я часто говорю, что мой лучший друг – это органайзер Day-Timer. Мы вместе вот уже 25 лет, и я называю его своим запасным мозгом. Если я не могу найти его в течение нескольких минут, у меня возникает ощущение, знакомое всем родителям, которые обнаруживают, что их дети потерялись. У меня есть и BlackBerry! Это еще один мой лучший друг. Оценивая потенциального кандидата, убедитесь, что у него есть эффективная организационная система.
Технологическая компетентность. Понимать и использовать технологии, связанные с его должностью, – обязательные навыки для каждого работника. Медсестра, к примеру, должна быть знакома с инструментами, программами и аппаратами, необходимыми для инъекций или измерения кровяного давления и других манипуляций; автомеханик обязан знать, какие приспособления и инструменты понадобятся ему для ремонта двигателя; работник конвейера «Макдоналдс» должен уметь обращаться с системой, которая отправляет заказ прямо на кухню. Человеку, принимающему решения в больнице, автомастерской или компании фастфуда, необходимо быть в курсе современных технологий и новых тенденций. Он должен постоянно изучать все новейшие достижения, которые могут улучшить результаты работы.
Лидерская компетентность. Поскольку настоящая книга рассказывает о лидерстве, то это качество остается для нас одним из самых важных. В каждом потенциальном работнике вы должны видеть лидера вне зависимости от того, на какую должность тот претендует. Шеф-повар может быть истинным художником-гастрономом, но если он не способен подбирать себе отличных работников, умело их обучать и вдохновлять на хорошую работу, то ничего путного у него не выйдет.
2. Не ищите клона. Заполняя вакансию, не стремитесь найти человека, который был бы точно таким, как тот, что покинул компанию. Новые времена требуют новых навыков и опыта, даже если работа остается прежней. Например, в те моменты, когда компания переживает наплыв новых сотрудников, вам понадобится менеджер, способный всех подготовить. В те моменты, когда падают финансовые показатели, нужен человек, обладающий финансовыми навыками. Оценивайте деловой климат и своих работников, что поможет вам лучше понять, какие таланты нужны именно сейчас. Сосредоточьтесь на поисках человека, обладающего этими талантами. Каждая вакансия – это возможность по-новому определить роли.
Однажды мы искали человека на должность руководителя центра резервирования, в подчинении у которого было 2000 агентов. Джордж Калогридис в тот момент работал в компании Epcot. Наш выбор пал на него, хотя у того не было никакого опыта работы в сходной сфере. Когда мы принимали его предшественника, то искали человека с опытом работы и широкими техническими знаниями. Теперь же эти качества оказались не столь важны – нам нужен был настоящий лидер. В наших центрах резервирования возникла высокая текучесть кадров. Кроме того, обозначились проблемы с процессом подготовки работников. Джордж же умел привлекать людей с опытом и вдохновлять их эффективно трудиться – именно то, «что доктор прописал»! Очень быстро ситуация в центре в корне изменилась – сократилась текучесть, повысилась продуктивность, а вместе с ней выросла и удовлетворенность Гостей.
3. Ищите подходящих людей в неподходящих местах. Иногда лучших работников можно найти там, где меньше всего ожидаешь. Приглашая Джорджа в центр резервирования, мы должны были найти того, кто заменит его в качестве вице-президента по оперативному управлению в Epcot. И снова мой выбор пал, казалось бы, на неподходящего кандидата – Брэд Рекс был вице-президентом по трудовым вопросам и не имел никакого опыта в оперативном управлении компанией. Он окончил военно-морскую академию и школу бизнеса в Гарварде, служил на атомной подводной лодке, а до прихода в службу финансового планирования Disney World работал в компании British Petroleum. Когда я пригласил его в Epcot, все были удивлены. Но мне понравилась его подготовка, подход к решению проблем и критический склад ума, а также явные задатки мощного лидера. Он умел вдохновлять и вести за собой. Мы познакомили его с технической стороной функционирования наших парков в рамках программы перекрестной подготовки, а затем «отпустили в свободное плавание». За следующие пять лет он поднял Epcot на невероятную высоту. Удовлетворенность Сотрудников и Гостей, а также финансовые показатели при нем постоянно росли. В трудный период после 11 сентября подготовка Брэда в области финансов и трудового управления помогла нам контролировать расходы и ориентировать Сотрудников на идеальное обслуживание клиентов.