Всего за 129 руб. Купить полную версию
Таблица 2.10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий)
Рис. 2.6. Основной документ «Матрица KPI»
2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга
Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.
Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.
Цели создания системы грейдинга■ Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.
■ Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).
■ Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.
■ Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.
■ Принятие решения об индексации заработной платы.
■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.
■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.
■ Снижение текучести кадров.
Подходы к построению системы грейдингаНа качественной оценке труда работников:
■ определение ценности труда с помощью оценки труда;
■ группировка аналогичных видов работ в разряды;
■ определение расценок работ для каждого разряда;
■ установление механизмов функционирования системы.
Оплата труда, основанная на квалификации:
■ четкое описание квалификационных требований;
■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты;
■ проверка квалификации;
■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;
■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации.
Оплата по «рыночным ценам»:
■ всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;
■ оценка труда = оценка рынка;
■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;
■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».
Причины появления грейдинга■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.
■ Уровень оклада, установленный по договоренности.
■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).
■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.
■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.
■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.
Глава 3 Разработка и внедрение системы KPI
3.1. Этапы разработки системы KPI
Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность.
Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.
Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI
Цели проекта
Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений.
● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений.
● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI.
● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.
Краткое описание проекта
1. Подготовительный этап.
● Интервьюирование и консультации с представителями компании.
● Изучение организационной структуры компании.
● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социальной), Technological (технологической)), SWOT-анализа (анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)), матрица BCG (разработанная Boston Consulting Group) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.
● Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте.
2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.
● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки.
● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).
● Подготовка документов к согласованию с руководством.