Всего за 399 руб. Купить полную версию
Что вы можете об этом сказать
«Я только что имел с ним разговор по поводу плохого отчета. Я не хочу создавать путаницу, а она обязательно возникнет, если я прямо сейчас подойду и похвалю его за проведенную презентацию, – я подожду несколько дней, прежде чем дать позитивную оценку его работе».
«Контролируйте свои эмоции, когда даете обратную связь – хорошую или плохую».
«Если вы – руководитель, то не можете быть другом для всех».
Где можно получить дополнительную информацию
“Social undermining in the workplace”, Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster and Milan Pagon, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2002.
Идея № 24 Как поймать чувство
* * *Групповая динамика влияет на чувства сотрудников, что имеет последствия для рабочей среды.
Что вам нужно знать
Влияют ли ваши чувства, настроение и поведение на эмоциональное состояние других? Многочисленные исследования, посвященные «эмоциональному заражению» – тому, как эмоции передаются между группами и отдельными людьми, – свидетельствуют, что это, вне всякого сомнения, происходит. На основании одного из часто цитируемых исследований – с участием актеров и студентов, проведенного Сигалом Барсейдом из Уортонской школы бизнеса, был сделан следующий вывод. Позитивное эмоциональное заражение в группах приводит к «меньшему числу групповых конфликтов, лучшему сотрудничеству и большему числу совместно принятых решений», а при негативном эмоциональном заражении происходит обратное. Еще одно исследование, проведенное Дугом Пагом, установило, что в среде, связанной с обслуживанием, клиенты могут «“поймать” [чувства] сотрудников путем эмоционального заражения». Другими словами, если при общении с клиентом сотрудник проявлял по отношению к нему доброту, дружелюбие и позитивность, то клиент, в свою очередь, испытывал более позитивные чувства. Последующие исследования подкрепили этот вывод, хотя и с оговоркой, что неискренняя «позитивность» сотрудников может негативно влиять на клиентов.
Почему это важно
То, как мы ведем себя на рабочем месте – в качестве руководителей, коллег или сотрудников, – оказывает огромное влияние на окружающих. Несмотря на то, что позитивному мироощущению невозможно научиться и его нельзя обеспечить принудительно, мы должны осознавать свое поведение и те последствия, которые оно имеет для других. Данное исследование служит убедительным подкреплением простого и известного всем девиза «Обслуживание с улыбкой».
Как это изменит вашу работу
• Каждый руководитель должен обратить серьезное внимание на это исследование. Никого не удивит информация о том, что ваши позитивные эмоции передаются команде или коллегам, но, возможно, в данном случае намного важнее, что то же самое может происходить и с негативными эмоциями. Поскольку лидеры обладают большей властью, эффект эмоционального заражения усиливается многократно.
• Любой сотрудник, чья работа связана с обслуживанием клиентов, должен осознавать, как его эмоции влияют на тех, с кем он имеет дело. Если вы хотите, чтобы клиенты и покупатели были довольны, обслуживающий персонал тоже должен быть счастлив.
Что вы можете об этом сказать
«У меня сегодня плохое настроение – я должен следить за тем, чтобы не срываться на других».
«Счастливая компания – довольные покупатели».
«Как мы можем создать в нашей компании благоприятную среду?»
Где можно получить дополнительную информацию
“The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behaviour”, S. G. Barsade, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, 2002.
“Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter”, S. Douglas Pugh, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, 2001.
“Are all smiles created equal? How emotional contagion and emotional labor affect service relationships”, Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul and Dwayne D. Gremler, Journal of Marketing, Vol. 7, No. 3, 2006.
Идея № 25 Антисоциальная сеть
* * *Людям, тесно связанным с группой, свойственна пагубная тенденция отталкивать и дегуманизировать тех, кто в эту группу не входит.
Что вам нужно знать
Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».
Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.
Почему это важно
В мире бизнеса все обычно вращается вокруг атмосферы в коллективе или отношений «свой – чужой». Если говорить об отношениях между приглашенным консультантом и клиентом, то здесь, как правило, можно услышать жалобы от клиентов, которым кажется, что консультанты относятся к ним снисходительно или не понимают их проблем. Компании, недавно пережившие слияние, часто прилагают массу усилий, чтобы помочь новым командам включиться в коллективную работу. В организациях с высокой конкуренцией принято считать, что создание соревновательной атмосферы повысит эффективность работы. Рассматриваемое нами исследование свидетельствует о том, что это вполне можно сделать за счет укрепления сотрудничества.
Как это изменит вашу работу
• Поддерживайте командное взаимодействие за счет постоянной ротации членов группы. Это привнесет в команду новые точки зрения и помешает ее отдалению от других групп.
• Остановитесь, если когда-нибудь поймаете себя на том, что говорите своей команде о другой группе людей: «Я не понимаю, в чем их проблема – ее просто не существует». Вполне возможно, что эта проблема связана с вашей командой, а вовсе не наоборот.
• Интересуйтесь мыслями и рабочими проблемами людей, не входящих в вашу социальную сеть. Если вы будете постоянно обращаться за советом только к членам своей команды, то в конечном счете это может привести к формированию не приносящего никакой пользы замкнутого мышления.
Что вы можете об этом сказать
«Они думают и действуют не так, как мы».
«Давайте поставим себя на их место».
«Командный дух – это отлично, но мы не должны отделяться от остальных сотрудников нашей компании».
Где можно получить дополнительную информацию
“Social connection enables dehumanization”, Adam Waytz and Nicholas Epley, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 1, 2012.
Идея № 26 Почему педантичность может сделать вас блестящим руководителем
* * *Когда мы говорим о выдающихся качествах, которыми должен обладать руководитель, сдержанность и педантичность перевешивают харизматичность и обаяние.
Что вам нужно знать
Учитывая, что заработная плата топ-менеджеров неумолимо растет, вопрос «что делает руководителя компании выдающимся?» становится вопросом на миллион долларов. В ходе подробного исследования с участием 316 кандидатов (руководителей компаний, заключающих сделки с ценными бумагами в 2000–2006 гг.), ученые пришли к следующему выводу: для топ-менеджеров тех компаний, что привлекают кредиты или специализируются на венчурных инвестициях, «успех в большей степени связан с исполнительными навыками и решительностью, чем с [коммуникативными] или навыками межличностного общения». Другими словами, руководители компаний, которые внимательны к мелочам и обеспечивают выполнение работы, добиваются лучших результатов, чем те, кто хорошо слушает и обладает навыками формирования команды или ораторскими способностями. В проведенном ранее исследовании ученые из Йельского и Питтсбургского университетов пришли к похожему выводу, анализируя результаты работы 128 директоров крупных американских компаний. Они обнаружили, что «организационная эффективность директора влияет на последующее восприятие его харизмы, однако восприятие его харизмы не связано с последующими результатами организационной деятельности, даже с учетом возможного ослабляющего действия внешней неопределенности». Иначе говоря, люди часто предполагают, что у великих компаний должны быть харизматичные лидеры, однако не существует убедительных доказательств, что такие руководители повышают эффективность работы компании.