Всего за 419 руб. Купить полную версию
1) оценка его важности для отрасли по шкале:
3 – высокое значение;
2 – умеренное значение;
1 – низкое значение;
2) оценка его влияния на организацию по шкале:
3 – сильное влияние;
2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;
0 – отсутствие влияния;
3) оценка направленности влияния по шкале:
+ 1 – позитивная направленность; -1 – негативная направленность. Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.
22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении
Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.
Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.
Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.
23. Построение вертикальной структуры
Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.
К элементам проектирования организации относятся:
1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);
2) департаментализация и кооперация (департамен-тализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями;
3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как рас-спределяются полномочия по принятию решений;
4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);
5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).
24. Многообразие стратегий
Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.
Рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся:
1) стратегия концентрической диверсификации;
2) стратегия горизонтальной диверсификации;
3) стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегиями сокращения являются:
1) стратегия ликвидации;
2) стратегия «сбора урожая»;
3) стратегия отсечения лишнего;
4) стратегия сокращения расходов.
Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы. Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции. Это:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;
3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;
4) возможности поставщиков диктовать свои условия;
5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование.
На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.
Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).
Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.
25. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура
Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему.
Преимущества линейного управления:
1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;
2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;
3) обеспечение единства руководства сверху донизу. Но линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде.
Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации.