– Значит, в данном случае это единственный действенный метод? – спросила Инге.
– Совершенно верно, – отозвался Луис Берг.
– И все же мне очень трудно критиковать человека в глаза, – вздохнула Инге.
– Никто и не говорит, что это легко. Но если вы действительно хотите стимулировать развитие, то как раз именно к тому сотруднику, который вам особенно нравится, порой приходится подходить жестче, чем к другим.
– А если он, несмотря на это, не изменит своего поведения?
– Тогда вступает в действие следующий принцип:
Если ты не в состоянии руководить человеком, с ним необходимо расстаться.
– Пусть даже такое решение дается с трудом, – продолжила Керстин, – но в компании все зависят друг от друга. Если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, а вы молча терпите такое положение, то опасность грозит всей фирме. Сотрудничать можно только с теми людьми, которые сами этого хотят и имеют общую с вами цель. В таком случае они гордятся совместной работой и своим вкладом в нее. Если же кто-то не согласен с этим, то он будет только сдерживать движение.
На слушателей ее слова произвели глубокое впечатление. Эта спокойная и приветливая женщина явно знала, чего хочет.
– Вы сказали, что при использовании критики существует два ограничения, – вступил в разговор Альфред Шпехт. – Первое сводится к тому, что при нехватке компетентности следует для начала испробовать смену направления. А какое второе?
Вместо директора ответ дала Инге Зальм:
– Мне кажется, я уже знаю. Надо всегда придерживаться правил проведения критических бесед.
– Совершенно верно, – подтвердил Берг. – И не забывайте самое главное правило:
Всегда отделяйте личность человека от его поступков.
Вы никогда не должны унижать человека. На это никто не имеет права.
Керстин Лейхтер вновь вернулась к деятельности своей фирмы:
– Во время мозгового штурма мы сначала выдвигаем как можно больше идей и записываем их. Но впоследствии, когда уже принята какая-то стратегия, необходимо следить за тем, чтобы она давала отдачу на рынке. На этом этапе, собираясь за круглым столом, мы говорим друг с другом совершенно откровенно и порой не стесняемся в выражениях.
Посетители попытались представить себе, как это происходит, а Керстин продолжила:
– Во время генерирования идей мы можем дурачиться и нести всякую чушь. Такая обстановка стимулирует творчество. Но в ходе реализации нельзя допускать ошибок, иначе миллионы вылетят в трубу. Любой промах должен быть найден и устранен. Когда речь идет о деньгах клиентов, тут уже не до легкомыслия.
– Вы такая добрая и приветливая, – заметила Мануэла Херцлих, – и в то же время при необходимости можете быть строгой. У вас многому можно поучиться.
– Керстин – очень душевный человек, – подтвердил Луис Берг, – но, если надо, проявляет твердость, не унижая сотрудника как личность. А этого можно добиться, только строго придерживаясь правил эффективной критической беседы.
Получив ответы на свои вопросы, лидеры «Грубер АГ» сердечно поблагодарили хозяев и откланялись.
Встретившись с ними на следующее утро, Луис Берг сказал:
– Теперь у вас есть задачи, которые должен решать лидер. Это как бы голова, которая задает вопрос: «Что мне надо делать?» Кроме того, у вас есть вспомогательные средства. Это руки, которые отвечают на вопрос: «С помощью чего это можно сделать?» Вам не хватает только сердца, которое спрашивает: «Как и зачем это надо делать?» Для наглядности я хочу показать вам символы, используемые в системе «Простое лидерство».
И он достал карточку:
Когда собравшиеся внимательно рассмотрели ее, он сказал:
– Сейчас вы получите последние пять трактатов – о принципах. Вы еще помните, почему должны ориентироваться на принципы, а не на личности выдающихся руководителей?
– Принципы показывают, как и что надо делать, – ответил Альфред Шпехт, – а культ личности требует, чтобы копировались свойства чьего-то характера. Каждый может научиться действовать как эффективный лидер, но стать другим человеком невозможно. Культ личности льстит выдающемуся человеку, но не приносит никакой пользы окружающим.
– Возвеличивание супербосса ведет к разочарованию, – добавила Инге Зальм. – Люди говорят себе: «Я не смогу стать таким, как он, значит, мне не суждено быть руководителем». А когда сильный лидер уходит, фирма оказывается в тупике. Так произошло у нас после ухода Старика. Вместе с ним исчезли и ориентиры.
– Когда Старик ушел, – сказал Готфрид Цуккер, – каждый из нас попытался создать свой собственный стиль управления. Результат известен. Наши сотрудники так и не смогли идентифицировать себя с чем-то конкретным. Образовались различные группки, начались склоки, и всем было уже не до работы.
– А результаты деятельности компании становились все хуже, – добавил Альфред Шпехт.
Луис Берг кивнул и задал очередной вопрос:
– А почему мы говорим о принципах, а не о ценностях?
– Нас не проведешь, – улыбнулся Готфрид Цуккер. – В ценностях всегда присутствует субъективный компонент. Кроме того, они могут изменяться, хотя порой люди этого даже не осознают. А вот принципы предприятия неизменны. Они сохраняются и в том случае, когда компанию покидают отдельные сотрудники и даже ее глава.
Берг снова кивнул и вновь спросил:
– А разве черты характера и принципы – это не одно и то же?
На этот раз ответила Мануэла Херцлих:
– Я твердо убеждена, что между этими понятиями существует колоссальная разница. Черты характера говорят о том, что представляет собой человек. Но никто не сможет стать точно таким же, как он. Мы все пытались копировать Старика. Эти попытки закончились неудачей и завели нас в тупик.
– Зато каждый может научиться поступать так, как лидер, – добавил Альфред Шпехт. – Лидерство – это не обладание какими-то чертами характера, а определенный образ действий. Принципы показывают, как мы должны поступать.
Инге Зальм вновь проявила свой талант кратко и метко выражать словами суть вещей:
– Черты характера говорят о том, что человек собой представляет, а принципы определяют его поступки. Характер, в отличие от поступков, не поддается копированию.
Луис Берг весь сиял:
– Ну, и как вы себя ощущаете, освоив эту тему?
– Неплохо, – скромно ответила Мануэла Херцлих.
– Говорите, неплохо? А своих сотрудников вы тоже хвалите так сдержанно или способны на более восторженные слова? В чем заключаются преимущества ясных принципов?
Оказалось, что все пятеро хорошо разбираются в этом вопросе. Они быстро нашли целых семь преимуществ.
Принципы:
1. Демонстрируют, как должны выполняться задачи.
2. Определяют неизменное направление деятельности фирмы и дают ориентир.
3. Представляют собой душу и совесть компании.
4. Позволяют создать корпоративную культуру.
5. Придают работе смысл.
6. Позволяют сотрудникам гордиться фирмой и собой.
7. Дают возможность идентифицировать себя с компанией.
Луис Берг откинулся на спинку коляски и спросил:
– Вы считаете этот перечень полным?
– Да, – ответил Эберхард Верлих, – он полностью соответствует содержанию тех карточек, которые вы нам вручили.
– И как же вы чувствуете себя, зная, что выучили все преимущества назубок?
– Мы чувствуем себя классными лидерами, – хитро улыбнулся Верлих. – Короче говоря, мы в высшей степени компетентны и крайне заинтересованы в этой работе, то есть годимся для четвертого уровня.
Все расхохотались. Начальник склада, как и рекомендовалось, в полной мере воспользовался возможностью похвалить себя.
– Когда встретимся в следующий раз? – поинтересовался Луис Берг.
Посовещавшись, все решили собраться через две недели. Берг уже не назначал им сроков. Он предоставил право решения им. И это было приятно.
11. Пять принципов
Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.
Первый принцип. Ответственность
Каждый человек несет ответственность:
1) за свою идентификацию – каждый должен найти свое место в жизни;
2) за свою самомотивацию – он должен научиться ставить себе цели и достигать их;
3) каждый должен отвечать за свою работу и ее результаты.
Второй принцип. Ориентация на результат
Лидеры знают, что значение имеет только результат. Они не допускают оправданий. Единственный критерий – конкретный результат, достигнутый в назначенное время. Лидеры призывают своих подчиненных ценить результат больше самой работы, потому что в этом случае они быстрее справятся с делом и их достижения будут выше.