– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.
Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:
Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:
– Можно внести предложение?
– Разумеется, – ответил Люстиг.
– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…
Он подошел к доске и дописал:
Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:
– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…
Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:
– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.
Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.
– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.
– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?
– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.
– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.
– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.
– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.
8. Когда и как начинать
Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:
– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.
– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».
Пятеро гостей многозначительно переглянулись. Они вспомнили, что Луис Берг уже цитировал им этот афоризм Аристотеля.
А тем временем Манфред Люстиг продолжал:
– Тренер сказал мне еще одну вещь – по-моему, эти слова принадлежат Бернду Шрайберу: «Трусость – это когда ты знаешь, что должен делать, но не делаешь». Вооружившись этими двумя изречениями, я и поехал на игру. У меня была техника, я был знаком с системами, но все еще сомневался. Почему? Потому, что это свойственно человеку. Мы склонны медлить, стремясь к совершенству, вместо того чтобы начать действовать, пусть даже допуская ошибки. Сразу взяться за дело намного легче, чем вы себе представляете. Ведь у вас есть мощные союзники – ваши подчиненные.
– Подчиненные? – вырвалось у Готфрида Цуккера. – Я никогда не рассматривал их в качестве союзников.
– Оно и видно, – ехидно вставила Инге Зальм.
Но Манфред Люстиг, как ни в чем не бывало, продолжал:
– Скажите своим сотрудникам, что хотите помочь им своей новой системой. Вы внедряете ее для них, а не против них. Объясните им суть системы. Дайте почитать трактаты – буквально каждому.
– А это не опасно? – спросил Цуккер.
Было видно, что эти доводы его не убедили.
– Опасность существовала бы в том случае, если бы вы вели себя нечестно по отношению к ним. Не пытайтесь хитрить с подчиненными. Оставайтесь самим собой. Если вы боитесь допустить ошибку, то так им и скажите. Попросите, чтобы они не судили вас строго и помогли вам.
– Для вас это было бы настоящей перестройкой, – с язвительной усмешкой сказала Инге.
Но Цуккер проигнорировал ее сарказм:
– Мне это будет непросто, но я попробую. И знаете почему?
Все с изумлением посмотрели на него.
– Потому, что Старик всегда честно вел себя со мной – и мне это нравилось. Я думаю, мои подчиненные заслуживают того же.
Все одобрительно кивнули. Похоже, что «Простое лидерство» и в самом деле очень эффективная система, если уж даже Готфрид Цуккер убедился в ее преимуществах.
После непродолжительного молчания Манфред Люстиг произнес:
– Кто начинает, тот и выигрывает.
Помолчав еще несколько секунд, он продолжил:
– Но это только часть ответа на ваш вопрос. Здесь не хватает еще кое-чего – одного процента.
– Процента? – в один голос переспросили почти все слушатели.
Лишь Эберхард Верлих вспомнил:
– Правильно! Это же было написано на карточке: «Система “Плюс 1 процент” = постоянное совершенствование».
– Точно! Я ведь уже говорил, что системы – это пол наших достижений, а не потолок. Вы поняли, что я имел в виду?
Все пятеро озадаченно посмотрели друг на друга. Тогда они не поняли этой фразы, но уточнять не стали. Взглянув на их удивленные лица, Люстиг объяснил:
– Системы – это основа постоянного результата. Но это не значит, что вы не должны постоянно работать над их улучшением. Тот, кто дает своим клиентам меньше, чем обещал, обманывает их. Вы должны соблюдать минимальные гарантированные обязательства. При любых обстоятельствах. Но это всего лишь пол, на котором зиждется успех фирмы. А вот потолка у систем и долгосрочных перспектив не бывает. Они должны непрерывно совершенствоваться, какими бы хорошими ни были.
Слушатели задумались. После небольшой паузы Инге Зальм спросила:
– Можно ли выразить эту мысль следующим образом: «Даже самая прекрасная система может считаться совершенной лишь в том случае, если она постоянно улучшается»?
– Похоже, у нас появился новый эксперт по системам, – заметил Луис Берг. – Вы и на этот раз попали в точку.
Даже самая лучшая система может считаться полной и завершенной лишь тогда, когда сотрудники постоянно учатся и непрерывно улучшают ее.
– А почему только один процент? – спросил Готфрид Цуккер. – Его же и заметить трудно. И какое отношение это имеет к тому, когда нам начинать работать?
– Сейчас поймете, – улыбаясь, сказал Люстиг. – Как только вы решите вопрос постоянства, вам тут же придется постоянно улучшать работу. Но этого не надо бояться, поскольку одного процента вполне достаточно – одного-единственного процента в месяц для каждой задачи.
Бухгалтер Цуккер тут же подсчитал в уме:
– Ничего себе – мало! Пять задач по одному проценту – это 5 процентов в месяц, а если умножить на двенадцать месяцев – это 60 процентов усовершенствований в год. Теперь-то ясно, что на самом деле это очень много. Интересно получается!
– Я, кажется, начинаю понимать, – опять вступила в разговор Инге. – Даже самая лучшая система никогда не бывает совершенной. Значит, нет смысла ждать, пока мы полностью все усвоим. Лучше всего начинать прямо сейчас, хотя, конечно, будут и ошибки.
– Один процент всегда будет напоминать нам о том, что мы должны оставаться гибкими и постоянно совершенствоваться, – продолжил Цуккер. – Это вы здорово сказали: «У системы не бывает потолка».
Манфред Люстиг и Луис Берг переглянулись:
– Неудивительно, что работа с лидерами доставляет вам такое удовольствие!
Все пятеро явно были польщены.
Луис Берг продолжил тему:
– Весь секрет – в этом одном проценте. Он позволяет большой идее оставаться такой же большой и в будущем, потому что она постоянно растет.
– Спортсмены, мечты, системы, лидеры – у всех есть что-то общее, – дополнил его Люстиг. – Они либо растут, либо становятся слабее. Об этом и напоминает «один процент». Любая система хороша лишь тогда, когда мы постоянно тренируемся.