Стало быть, без мотивации никуда, и надо разбираться детально, как сделать так, чтобы все были довольны.
Чтобы структурировать нашу беседу, давайте посмотрим, какая бывает мотивация.
Мотивация бывает:
1) индивидуальной и коллективной;
2) позитивной (премии) и негативной (штрафы);
3) материальной и нематериальной.
Мы рассмотрим все эти аспекты и начнем, конечно же, с материальной мотивации, ибо нам, продавцам, все материальное ближе.
Материальная мотивация
Материальная мотивация персонала осуществляется с помощью выплаты вознаграждений в виде монетарной или натуральной оплаты.
Монетарная оплата – это все денежные и эквивалентные денежным (кредитки, чеки и т. д.) формы оплаты.
Натуральная оплата – товары и услуги, которые можно использовать вместо денег (вручение сотруднику телевизора последней модели за заключение крупной сделки, абонемент в фитнес-клуб и т. д.).
К монетарным оплатам отнесем:
– оклад;
– процент (комиссионные от суммы сделки);
– бонус (денежная выплата по результатам выполнения какой-либо конкретной задачи или показателей деятельности – например, количество новых клиентов у продавца или продажи определенных позиций ассортиментной линейки);
– премия – фактически то же самое, что и бонус, но может выплачиваться и по случаю праздника, дня рождения и т. д. (считаю такие выплаты неэффективными, потому что они не привязаны непосредственно к заслугам: если всем женщинам на 8 Марта выплачиваются премии, то они не стимулируют работать лучше);
– надбавка – поощрительная выплата за квалификацию или стаж.
Теперь подробнее.
Оклад. Волка ноги кормят. Посадить продавца на голый оклад – лишить его смысла суетиться и бегать. Но совсем без оклада сегодня нельзя: все хотят каких-то гарантий и защищенности. Продавец хочет быть уверен, что даже если случится страшное и он ничего не продаст, то хоть с голоду не умрет – получит оклад.
Попытки взывать к его совести словами «продавец должен получать только с заработанного, так как только это и является результатом его работы, и продавец, который пришел работать за оклад, мне не нужен» ни к чему не приводят. На словах он соглашается, кивает, но потом говорит, что бывает в жизни всякое, форс-мажоры и болезни, а у него дети малые и рисковать он не хочет. К тому же большинство компаний на рынке все-таки платят продавцам оклады, и всегда можно уволиться и уйти в такую компанию. Поэтому от оклада вам никуда не деться. Главное, чтобы этот оклад был минимальным и не обеспечивал прожиточного минимума даже самого экономного продавца. Потому что если на оклад можно прожить, значит, всегда есть соблазн себя пожалеть, не бежать к клиенту в плохую погоду или не делать дополнительных звонков, когда плохое настроение, понимая, что оклад в любом случае в кармане и протянуть до следующего месяца на него можно. Вы должны лишить продавца такого шанса.
Оклад – это некая символическая оплата, символ его защищенности, но не более.
С другой стороны, для вас оклад – инструмент управления продавцом. Раз получаешь оклад, будь добр выполнять определенные правила, принятые в компании: трудовой распорядок, ведение документации, сдачу отчетов и т. д. Потому как человек, который получает только процент со сделки, никогда не станет тратить время на выполнение каких-то обязательств, которые не ведут непосредственно к продаже, и оформлять отчет лишний раз не станет, придумав сто отмазок. И наказать вы его не сможете, так как нельзя же его лишить процента от продажи – эти деньги он честно заработал. Лишение процента демотивирует и его, и остальных.
Поэтому оклад – это некий компромисс между компанией и продавцом. Он должен составлять процентов 10 от всей суммы зарабатываемых менеджером по продажам денег. Максимум 15. Остальное – процент, или комиссионные.
Комиссионные выплачиваются от суммы заключенной сделки. Это самый эффективный инструмент материальной мотивации: сделал – получи. Как охотник: сколько настрелял, столько и покушал. Это стимулирует сотрудника к заключению максимального количества сделок и к принесению в компанию максимального количества денег.
Все определяют комиссионные по-разному. Где-то платят фиксированный процент, где-то процент плавающий. Я сторонник школы плавающего процента.
Это значит, что процент изменяется в зависимости от степени выполнения плана сотрудником. Во-первых, я обязательно ввожу нулевую зону. Это когда при выполнении плана на 30 % и менее менеджер вообще не получает комиссионных. Я это аргументирую наличием оклада. Ну что это за продавец, который не может выполнить и трети поставленных планов? Пусть стремится. Пусть борется, пусть из кожи вон лезет, но планку перепрыгнет. А если уж такая полная непруха и форс-мажор в виде внезапно задымившего вулкана – есть оклад, который мы и припасли на этот случай.
Далее идет градация. Цифры все условны, моя задача – объяснить суть.
Привожу таблицу расчета процентов при разной степени выполнения плана.
Шаг изменения процентов может быть другим. Главное – понять принцип.
Почему такая мелкая шкала разбивки и зачем менять процент с возрастанием степени выполнения плана? Менеджеры по продажам очень хорошо умеют считать деньги. Как чужие, так и – в особенности – свои. Поэтому разбуди его ночью в середине месяца и спроси, сколько денег он заработал на сегодняшний день (не принес в компанию, а именно сколько ему уже причитается), он без запинки ответит, не открывая глаз и не приходя в сознание. Менеджеры по продажам – народ жадный. И это отлично. Жадность в нашем деле – очень хорошее качество. (Обожаю классический монолог о жадности, произнесенный Майклом Дугласом в роли Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит».)
Именно на жадность менеджеров и рассчитана такая шкала. Представьте себе картину. Месяц почти кончается. Менеджер выполнил план на 71 процент. Ему причитается 10 процентов комиссионных согласно нашей таблице. При условном плане в 500 000 рублей в месяц наш менеджер принес в компанию 335 000 и ожидает получить 33 500 в качестве комиссионных. Неплохой результат и неплохой доход, особенно если ваша компания находится не в Москве, а, например, в Кирове, Иванове, Великих Луках и т. д., где уровень жизни не такой высокий.
Но мы помним, что менеджер жаден. Тут он начинает считать, что если удастся продать до конца месяца еще на 65 000 или чуть больше, то он уже выходит на 12 процентов комиссионных. И получает 48 000 в свой карман. Что на 14 500 больше, чем в первом случае. 65 000 – сумма для продаж не очень большая, и можно сделать рывок. И в большинстве случаев он этот рывок делает.
Представим на минуту, что порог изменения процентной ставки был бы выше. Например, процент с 10 изменялся бы на 12 при выполнении плана на 90 процентов или 100. Менеджеру уже надо было бы донести в компанию не 65 000, а 115 000 или 165 000. Другая сумма и совершенно другие усилия. И во многих случаях менеджеры по продажам просто опускают руки и дотягивают месяц как получится. Слишком много усилий без гарантии перепрыгнуть черту – все же любят себя жалеть. И если нужно очень сильно упираться, а результат не гарантирован, то, скорее всего, упорства не будет.
Когда же шаг невелик, всегда есть соблазн чуть-чуть поднажать и получить больше.
Я привел пример, когда комиссионные продавцам рассчитываются по так называемой прямой схеме. То есть сумма принесенных денег – в прямой пропорции с суммой комиссионных. Но это не всегда и не во всех случаях эффективно.
Помимо собственно объема продаж есть еще очень много факторов, играющих роль при продажах: продвижение различных позиций ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, хорошая проработка клиентской базы и т. д. Думаю, что многим знакома проблема, когда сотрудников отдела продаж никак не удается заставить продвигать новые продукты и искать новых клиентов. Им достаточно оставаться в комфортном состоянии с постоянными клиентами и знакомыми продуктами.
Эта удовлетворенность встречается достаточно часто, и она злейший враг руководителя отдела продаж. Многие руководители полагают, что продавцы, которые получают прямой процент от заключенных контрактов, имеют постоянную мотивацию к увеличению собственных продаж. И это ключевая ошибка.
Да, определенный стимул такие комиссионные выплаты продавцу дают, и он начинает стремиться продавать. Но – только до тех пор, пока не достигнет уровня доходов, который его устраивает. А потом он останавливается на достигнутом и начинает почивать на лаврах.
Есть 5 % сотрудников в любом отделе, которые всегда стремятся продавать больше и всегда мотивированы на развитие. Но это люди, которыми движет потребность в достижениях. Они будут стремиться к более высокой производительности вне зависимости от системы оплаты труда. Эти продавцы – исключения из правил.