Это оппортунизм в чистом виде: мы видим в дисбалансе возможность, которую надо хватать и реализовывать, на ходу подтягивая отстающее крыло. Крайне важно при этом никогда не тормозить ни продажи, ни найм (а что-то одно всегда опережает).
Правила оппортунистической организации работыВспомним наш походный пример и сформулируем ключевые правила оппортунистической организации труда:
1. Каждому сотруднику/участнику похода известны все задачи.
2. Каждому сотруднику/участнику похода доступны все ресурсы (снаряжение): топор, пила, котелки, палатка выложены и могут быть использованы каждым.
3. Люди добровольно выбирают себе задачи.
4. Когда несколько человек хотят взяться за одну и ту же задачу или задействовать один и тот же ресурс, они договариваются между собой.
5. Если люди, претендующие на одну задачу (один ресурс), не могут договориться, арбитром выступает руководитель.
6. Если остаются «бесхозные» задачи, руководитель повышает их ценность (увеличивает мотивацию). Это может быть не только коньяк (как в нашем походном примере) или деньги, но и какие-то нематериальные стимулы. В частности, в перспективе очень важно отметить тех, кто успешно справился со своей задачей («Ах, какой отличный вышел суп!»).
Сравним роли руководителя при стратегической и оппортунистической организации труда (табл. 3.3).
В стратегической процессной организации распределение задач происходит на постоянной основе: задачи распределяются не по конкретным людям, а по должностям – появляются «кок», «дровосек», «костровой», «дежурный» (моет посуду) и т. д. Люди при этом могут со временем сменяться. Стратегическая процессная организация труда предполагает жесткое проектирование позиций с последующим подбором под позиции людей.
При оппортунистическом подходе должностей в привычном понимании слова нет. Перед каждым человеком распахивается широкий горизонт возможностей с точки зрения как задач, так и ресурсов. Количество разных позиций в оппортунистической организации очень небольшое, а функционал их при этом предельно широк.
Вернемся к консалтинговому бизнесу. При стратегической организации труда в состав консалтинговой практики может входить десяток должностей (табл. 3.4).
В оппортунистической организации должность одна (табл. 3.5).
Как я уже говорил, в оппортунистической организации то, чем реально занимается человек, определяется внутренним рынком труда. Консультант берется за задачи, которые ему нравятся (если согласие руководителя не обязательно): например, начинает искать новых клиентов или же предлагает свой труд руководителям проектов. Есть и встречный процесс: руководители проектов предлагают работу консультантам (заметьте, предлагают, а не приказывают).
Грейдирование должностей – важный инструмент научной стратегической организации труда
Очень показательна с точки зрения двух этих моделей система грейдов.
Аксиомой классического грейдирования является тезис о том, что мы оцениваем работу (должность), а не человека, и платим (по крайней мере, базовую зарплату) за работу, а не за квалификацию. «Переход на личности» – главная ошибка комитетов по оценке позиций. Нам все равно, кто занимает данную позицию, – мы оцениваем прежде всего должностные обязанности с точки зрения их сложности и ценности для компании.
Аксиома классического грейдирования: оценивается должность, а не человек; зарплата платится за работу, а не за квалификацию.
Идея грейдирования позиций, безусловно, является исключительно интересной. Грейды позволяют взвесить на единых весах и выстроить на одной шкале абсолютно разные позиции. Понятно, как можно сравнить друг с другом две должности продавцов. Точно так же ясно, как сравнить двух бухгалтеров. Но вот кто «ценнее для отечества» – старший бухгалтер или младший продавец? Ответ на этот вопрос удается получить, только создав систему грейдов. Система грейдов состоит из набора универсальных шкал, позволяющих оценить любую должность (и продавца, и бухгалтера, и рабочего), и системы весов, дающей возможность скрестить оценки по разным шкалам, чтобы получить единую оценку. Грейдирование проводится независимо от иерархического уровня позиций: более высокая с точки зрения иерархии должность вполне может получить меньший балл по сравнению с нижележащей должностью.
Все шкалы делятся на две группы: шкалы, отражающие сложность работы, и шкалы, отражающие ценность работы для компании (табл. 3.6). Очевидно, что и то и другое важно для определения размера оплаты труда. Чем сложнее работа, тем больше мы должны за нее платить. За более ценную работу тоже лучше платить больше (хотя это чуть менее обязательно). Представим себе, что не очень сложная работа по внесению неких данных в компьютер приобрела для нас необыкновенную значимость. Повысим ли мы за нее оплату? Пожалуй, да, чтобы взять на эту важную работу максимально квалифицированного и надежного человека.
Когда мне приходится объяснять идею грейдирования должностей, я привожу следующий пример: представьте себе, что вы взяли академика на работу дворником (типичная ситуация для России 1990-х гг.). Как вы ему будете платить – как академику? Наверное, все же как дворнику – за работу по подметанию улицы. А то, что он академик, вас не будет волновать.
Система грейдов – инструмент, который имеется в джентльменском наборе любой серьезной стратегической организации. Она столь же необходима, как бизнес-стратегия: не иметь грейдов выглядит почти неприличным. Прозападный HR-менеджер, который пришел в компанию, где нет грейдов, обязательно первоочередным пунктом поставит в свой план создание системы грейдов.
Многие консалтинговые компании, предлагающие широкий круг услуг в области HR, известны прежде всего своими системами грейдов. Чем занимаются Hay, Watson Wyatt, Mercer? Первая ассоциация к их имени – грейды, хотя в действительности они консультируют компании по весьма разнообразным кадровым вопросам.
Почему же грейды столь популярны? Одна из причин – прагматическая: нам хочется иметь объективные данные для определения зарплаты сотрудника. Объективные данные – это рынок, а грейды облегчают сравнение с рынком за счет упорядочения позиций. Но, может быть, достаточно просто упорядочить названия и описания должностей, тем самым принципиально уменьшив количество позиций, после чего каждую из них сравнить с рынком? Технология грейдирования позволяет уменьшить количество случаев для сравнения еще сильнее.
Представим себе, что мы имеем дело с крупной промышленной компанией, в которой есть 2000 должностей (вполне правдоподобное число, если система должностей развивалась стихийно и никто никогда не пытался их привести их в порядок). Сравнить каждую должность с рынком невозможно. Допустим, мы провели работу по упорядочению названий и функционала должностей (это, кстати, совершенно необходимая работа, какую бы компанию – стратегическую или оппортунистическую – мы ни строили), и оказалось, что должностей с разным функционалом в компании всего-навсего 350 (тоже правдоподобные цифры). Сопоставить с рынком такое количество должностей уже возможно, хотя по-прежнему непросто. Теперь мы оцениваем каждую должность и сводим их к 20 грейдам – каждая должность получает грейд. Как теперь будет выглядеть процедура сопоставления с рынком? Нужно взять три-четыре должности из каждого грейда и сравнить диапазон оплаты с рыночными данными по этим должностям. Мы получаем 60 кейсов для сравнения (по 3 позиции для каждого из 20 грейдов), что существенно экономнее, чем сравнивать 350 должностей.
На первый взгляд, грейдирование – это экономичная технология соотнесения оплаты труда в компании с рынком.
Однако на практике все не так красиво, как в теории. Для настройки вилки грейда более правильным будет выбирать по одной должности из каждой функции, поскольку функции довольно часто имеют рыночную специфику. Если основных функций у нас 8–10, а грейдов 20, то мы получим 160–200 позиций, т. е. число сравнений у нас окажется не сильно меньше, чем при прямом сравнении каждой позиции с рынком, а точность – понизится.
В действительности сторонники системы грейдов предлагают более амбициозную идею, чем просто экономия усилий на сравнении с рынком. По сути дела это идея справедливости. Почему у нас Василий на позиции инженера при высоком риске ошибки (и, соответственно, высоком потенциальном грейде) получает мало, а Николай на позиции экономиста получает много, хотя риск ошибки (и потенциальный грейд) у него ниже? Давайте восстановим справедливость, повысив зарплату Василию и понизив (или хотя бы заморозив) зарплату Николаю. При этом нас мало заботит то, что Василий никуда не собирается уходить – и потому, что найти подходящую работу инженера сложно, и потому, что мотивация у него менее монетарная: его больше интересует содержательная сторона работы (инженер все-таки). И так же мало мы озабочены тем, что Николай привык искать работу: он верит, что рынок экономистов широк и ориентирован прежде всего на деньги (потому, наверное, и стал экономистом). Так, исходя из идеи справедливости, мы делаем ненужный подарок инженеру Василию, прибавляя ему зарплату, и одновременно демотивируем Николая, устанавливая ему низкий грейд и замораживая зарплату (хорошо еще, что мы не решились объявить Николаю о понижении его зарплаты). При хорошем исходе Василий приятно удивлен, а в плохом случае у него развиваются неоправданные амбиции. Одновременно мы ускоряем уход Николая, который отправится на рынок за более высокой зарплатой.