Хенк хотел переломить эту ситуацию. Допустим, добиться лидерства в вотчине «Балтики» – Санкт-Петербурге – трудно, но уж в Москве-то, откуда до заводов «Балтики» далеко, а до Клина рукой подать, конкурента следует победить.
Продажи – достаточно рутинное занятие: развозишь пиво дистрибьюторам, отслеживаешь стоки, следишь за тем, чтобы товар был представлен на полке, устанавливаешь в магазинах холодильники, убираешь из своих холодильников «Балтику» – и так день за днем. Явная функция, процесс – и уж никак не проект…
В январе 2002 г. Хенк согласовал с руководством свои цели: за год обогнать в Москве «Балтику» по доле рынка. А затем он сделал очень необычную вещь: созвал людей из разных департаментов (часть из которых ему подчинялись, а часть – нет) – оптовые продажи, дистрибуция, PR, руководство Клинского завода, отдел по работе с розничными точками – и сказал: «Мы запускаем проект. Его название “Win Moscow” – “Выиграть Москву”, срок – один год, цель – обогнать “Балтику”».
Тем самым он превратил типичный процесс в межфункциональный проект со всеми атрибутами проекта: ограниченность во времени, наличие цели, выполнение временным коллективом из сотрудников разных департаментов и даже собственное название. Ну и, разумеется, сетевой график, руководитель проекта, рабочие встречи проектной команды и пр.
Затем мы совместно с Хенком провели этап «мобилизации»: все участники проекта выехали на мобилизационную сессию, чтобы придумать, как именно они будут завоевывать Москву. Не могу сказать, что были выдвинуты какие-то совсем уж необычные предложения, – нет, все идеи были очень понятные и отвечали на простые вопросы: как понизить цену, хотя бы на 5 %, как довести дистрибуцию до 100 % (пиво «Клинское» есть в каждом магазине), какую рекламу пустить по телевизору, как обеспечить наличие пива в самые ходовые летние месяцы, когда завод не справляется, и т. п… Основное ноу-хау заключалось в выбранном методе управления. Проект длился год, проектная межфункциональная группа встречалась еженедельно, роли были четко поделены, причем часто не в соответствии с должностными обязанностями. Задача воспринималась всеми участниками проекта как временная: добежать до финиша быстрее конкурента, срок – 31 декабря.
Самое удивительное – цель была достигнута.
Можно, конечно, сказать, что Хенк применил чисто психологический прием, чтобы повысить мотивацию и сплотить команду, однако, даже если так, этот прием основан на существенно революционном подходе к организации работы.
Давайте попробуем довести идею Хенка до логической завершенности: представим себе, что все основные цели будут достигаться не процессным образом, а проектным. Естественно, работа секретарей, уборщиц, бухгалтеров остается выстроенной процессно. А вот все задачи в области продаж, производства, экономики мы будем решать путем создания проектов. Сотрудники не будут заняты продажами продукта «А» или подсчетом себестоимости – они станут участниками межфункциональных проектов по увеличению доли рынка и снижению себестоимости.
И здесь возникает самый интересный момент такой организации труда: у сотрудника исчезают устойчивые «позиция и направление» – он начинает участвовать в различных задачах/проектах, где постоянно меняются и его функционал, и цели, и руководитель.
Описанный подход совпадает с прогнозами футурологов, которые говорят о сетевых организациях, о проектах как основе управления в самом ближайшем будущем и даже о размывании границ между организациями: проекты могут (и должны) быть не только межфункциональными, но и межорганизационными (чтобы вывести на рынок новую марку, надо включить в проект производителей, дистрибьюторов, рекламщиков, розничных продавцов и т. д.) Возвращаясь к организации труда, смею предположить, что за таким подходом действительно будущее: компании, традиционно работающие как процессные структуры, будут преобразовываться в проектные организации.
Такой подход будет адекватен для управляющих компаний, торговых компаний, ИТ-компаний, сервисных компаний. Основой управления при этом становится дерево целей. Ежегодно (или без четко выраженного цикла) в компании открываются проекты, необходимые для достижения целей, при этом нужно следить за тем, чтобы все цели были закрыты проектами. В управлении используется проектная логика: открытие, закрытие, бюджетирование, формирование команды, назначение руководителя проекта, стадия мобилизации. Сотрудников нанимают на позиции без конкретного функционала, но с широкой областью деятельности: менеджер, финансовый аналитик, инженер. Затем сотрудники начинают включаться в проекты на часть ставки (сотрудник параллельно участвует в нескольких проектах) или на полную ставку (в один момент один проект). Проектная работа может быть совмещена с небольшим объемом стабильных рутинных обязанностей (например, контрольного характера), которые в этом случае должны занимать меньше 50 % времени.
Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого революционного преобразования (табл. 3.2).
Подводя баланс плюсов и минусов, можно сделать вывод, что проектный подход, примененный в традиционно функциональных видах бизнеса, может повысить эффективность работы, хотя и является более сложным в реализации.
Применение проектного подхода в традиционно функциональных видах бизнеса может повысить эффективность работы, хотя этот подход является более сложным в реализации.
Свободный выбор работы: мечта анархиста
Компания не перестанет быть стратегической лишь потому, что перешла на проектный принцип организации работ. При всей революционности предложенной реформы, при всей гибкости и сложном внутреннем устройстве проектной работы мы по-прежнему выстраиваем организацию, отталкиваясь от целей, и диктуем человеку «его направление и его позицию», исходя из логики целей, процессов и проектов.
А разве может быть иначе? Если человек работает в компании, а не занимается фрилансом, то как мы можем оставить его без целей и задач? Кажется, что это безусловный атрибут организации. Что есть организация, как не способ распределить работу? И тем не менее я попробую показать, что иной подход к организации труда возможен. Зададимся вопросом о том, кто определяет роль человека в проекте.
Есть проектные компании, которые обладают единым административным центром, распределяющим работу сверху, – и это вполне соответствует стратегическим принципам управления: компания по-прежнему диктует человеку его позицию и его направление, но только постоянно меняет вводные.
Однако есть компании, которые на первый взгляд кажутся устроенными совсем анархично: в них каждый человек может сам выбирать себе работу, т. е. в данном случае проект и свою роль в проекте. Естественно, при этом разрешен и встречный выбор: руководитель проекта подбирает себе команду. Централизованное распределение работы отсутствует – его место занимает рыночный механизм: сотрудник выбирает проект и роль и предлагает себя, а руководитель проекта зовет сотрудника в свой проект и выбирает между желающими. Такие компании являются уже в полной мере оппортунистическими по принципам организации работы.
В качестве иллюстрации я приведу нашу собственную компанию. «ЭКОПСИ» – организация проектная, что соответствует самой природе консалтингового бизнеса. В компании есть организационные единицы – практики, отвечающие за оказание услуг по определенному виду работ, и есть аккаунт-менеджеры, которые продают проекты всех видов.
Можно было бы организовать работу так, как это делается в большинстве консалтинговых компаний: распределять проекты административно. Продал, скажем, Иванов в компанию Х проект, посвященный разработке системы мотивации, пришел к руководителю практики, отвечающему за консультирование в области систем мотивации, и «принес» проект, а руководитель практики посмотрел на загрузку и квалификацию консультантов и выбрал самых лучших и незанятых. Кажется, максимально логичная модель.
Однако в «ЭКОПСИ» работа организована иначе. Продав проект в компанию Х, Иванов идет искать себе исполнителей. А в это время потенциальные исполнители ищут себе проект. По существу внутри компании организован рынок труда. В результате одни – лучшие консультанты – перегружены, тогда как другие – худшие – недогружены. В «тучные» годы всегда не хватает исполнителей, в «тощие» – работы.
В задачу руководителя практики не входит административное распределение работы, за ним остается лишь роль советчика. У руководителя проекта руководитель практики спрашивает: «Не хочешь ли ты взять в проект такого-то?» – и расхваливает его. Сотруднику же он говорит: «Пойди-ка и предложи себя в проект такому-то – бюджет там, конечно, небольшой, зато работа интересная и тебе для развития будет полезно».