Всего за 199 руб. Купить полную версию
Ваша задача – сохранить атмосферу небольшой фирмы, чтобы не превратиться в крупную компанию того типа, который вы всегда ненавидели.
«Ценности – основа культуры. Так получилось, что у меня есть личные ценности, и моя прерогатива как СЕО – никогда не отказываться от них и, больше того, требовать от других приверженности им. Это – основа нашей культуры. Знакомя новых сотрудников с компанией в течение недели, мы не только объясняем им новые должностные обязанности. Мы отводим целый день на рассказ о культуре, ценностях и требованиях, которые являются неотъемлемой частью нашей работы. Я недавно свозил всю компанию на три дня в Disney World для серьезных обсуждений этих вопросов. Мероприятие обошлось в $600 000 – высокая цена для компании нашего размера, но оно стоило таких денег – до последнего цента. Я знаю: они окупятся с лихвой! Сотрудники могут потом сказать: „Раз он выложил за это 600 штук, значит, дело стоящее!“ Это мощный посыл с далеко идущими последствиями».
Культура высокой эффективности, стимулирующая постоянное новаторство и рост, характеризуется нацеленными на результаты, ориентированными на команду, инициативными сотрудниками, которые решают проблемы, стремятся дать клиентам нечто ценное и предлагают неординарные идеи, чтобы достичь этого видения. Чтобы создать и поддерживать такую культуру, вам нужно сделать три вещи: внедрить основные ценности, создать «семь Си» культуры и разработать подходящие системы вознаграждения и признания заслуг.
Внедрение основных ценностей, обязательных для всех сотрудников
Основные ценности должны опираться на ваши внутренние убеждения о том, какой стиль работы нужен для успеха компании. Процесс определения и формулирования этих ценностей принесет большую пользу, так как он позволит рассмотреть причины вашего успеха. Когда ценности будут записаны, их можно будет использовать как критерии для принятия решений и установления приоритетности задач. А тогда все – особенно вы! – должны будут соблюдать их.
Кроме того, без сформулированных ценностей нельзя обойтись в процессах найма, ознакомления новичков с компанией, обучения и проверки эффективности. Вы обязаны придерживаться их во всех своих действиях и требовать от ваших менеджеров, чтобы они сообщали последовательную информацию и давали всем возможность узнать о ценностях и понять, что значит жить в соответствии с ними. Один из самых полезных инструментов лидера при построении культуры компании – четкое объяснение того, что приемлемо и неприемлемо и почему.
«Когда компания была меньше, люди усваивали нашу культуру „методом погружения“. Все они знали меня, мои ценности и ожидания, а я предполагал, что им априори известны мои соображения о предназначении компании. Но в один прекрасный день я оглянулся вокруг и увидел, что почти не знаком с некоторыми нынешними сотрудниками. Откуда же им было знать, чего от них ожидают? Как они могли разделить мои ценности, если у меня никогда не было времени на личный разговор с ними? Поэтому однажды я целый вечер дома записывал свои ценности, которые должна была отражать компания. Впервые я попытался так четко их выразить, и результат удивил меня самого. Список оказался кратким, но конкретным. Теперь эти ценности знает каждый сотрудник (наверное, даже лучше, чем когда компания была небольшой), а у меня гораздо больше уверенности в том, что сотрудники учитывают их в своих решениях».
Каждая компания должна определить для себя основные ценности. У разных компаний они разные, как и разный характер. Один из примеров комплекса ценностей, поддержавших успешный рост, был создан Юингом Мэрионом Кауффманом, основателем компании Marion Labs.
– Отношение к другим должно быть таким, какого вы хотели бы для себя: достойное, уважительное, без заносчивости.
– Вознаграждайте тех, кто обеспечивает нужные результаты.
– Отплачивайте добром обществу, которое позволило вам добиться успеха.
Вот и все! Эти простые, понятные и конкретные ценности, которые указывали направление и давали мотивацию всем, кто брал их на вооружение, легли в основу всего планирования, всех решений и поведения компании, и она достигла быстрого роста: к моменту слияния с Merrell Dow в 1989 году ее стоимость превышала $6 млрд. Эти ценности обеспечили целеустремленность и атмосферу доверия, так как все знали, чего ожидать от других. Например, мистер Кауффман был убежден, что суть ценности «отношение к другим должно быть таким, какого вы хотели бы для себя» – не опаздывать на встречи, давать информацию заблаговременно, чтобы люди могли подготовиться, и проводить результативные встречи, не тратя время сотрудников впустую.
Перечисленные ценности использовались также при создании бейсбольной команды Kansas City Royals, Фонда Кауффмана и Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей. Это был важный инструмент, который помог достичь всеобщего согласия в организации и позволил всем принимать решения, которые одобрил бы мистер Кауффман, а также объяснять другим логику этих решений. Участников высшей руководящей команды и других компаньонов, как он их называл, учили этим ценностям, а если они потом не подчинялись им, то наказанием могло быть даже увольнение.
Каждый предприниматель должен разработать свой уникальный комплекс ценностей. Главное – конкретно сформулировать принципы деятельности, которая наглядно демонстрирует эти ценности, а затем доходчиво объяснить их всем.
«Наша культурная среда была создана в самом начале существования компании на основе базовых принципов и ценностей, которые мы все разделяли:
1. Автономия. Мы хотели, чтобы люди работали независимо, а мы могли поручить им работу и знать, что нужные результаты будут получены.
2. Консенсус и демократия. Мы обнаружили, что самые лучшие решения о выполнении работы принимает команда. Это эффективный способ работы при сильном лидерстве.
3. Энергия, источники которой возникли еще в период стартапа. Мы упорно трудились, но отдыхать тоже умели.
4. Вознаграждения за ответственность и инициативность. Мы четко разъяснили сотрудникам: проявляя инициативу, они будут щедро вознаграждены. Отсутствие инициативы – проблема, и нам придется принимать меры. Мы также поддерживали дух взаимопомощи, чтобы люди спрашивали друг друга: «Чем я могу тебе помочь?»
5. Обучение. Самая важная обязанность любого сотрудника – учиться. Для роста компании мы привлекали молодых, энергичных и знающих людей, которые могли участвовать в повторяющихся циклах: усвоить знания, передать их другим, научиться новому, обучить других и т. д. Так мы воспитали многих талантливых менеджеров.
6. Тщательный отбор сотрудников. При приеме на работу мы проводили собеседования с 12–15 кандидатами на каждую должность (даже если нужно было нанять сразу 30 человек), потому что хотели знать: можно ли довериться этим людям, не контролируя каждый их шаг. Мы выбирали тех, у кого знаний было больше, чем у нас самих. Мы говорили им: «Если бы мы могли, то сами бы выполнили вашу работу. А вы должны определить ее для нас и выполнить так, чтобы компания почувствовала разницу. И мы будем вам доверять. Главное – чтобы вы добивались этих результатов». Мы нанимали только тех людей, которые соглашались со всеми этими ценностями».
Создание «семи Си» культуры
Культура – это среда, влияющая на эффективность работы; в идеале она должна мотивировать и вдохновлять каждого на достижение выдающихся результатов. В основном предприниматели признают важность культуры, но она кажется им такой абстрактной, что они затрудняются определить необходимые компоненты и конкретные действия для ее создания и пускают процесс на самотек. В этом случае культура может стать противоречивой, хаотичной и вредной. Чтобы избежать такой ошибки, положите в основу построения культуры свои ценности и заранее создайте процессы, которые будут последовательно и согласованно поддерживать и развивать каждый из так называемых «семи Си» культуры (см. ниже).
Жизненно важные признаки: «семь Cи› культуры
1. Ориентация на клиентов и рынок (Customer and Market Focus): проследите за тем, чтобы все постоянно узнавали и четко понимали текущие и будущие потребности клиентов и целевых рынков и принимали эффективные меры для их удовлетворения.
2. Распространение информации (Communication): открыто распространяйте информацию, чтобы все сотрудники знали, чего от них ожидают, располагали достаточной информацией для взвешенных решений, обменивались информацией с теми, кого эти решения касаются, и могли предлагать свои отклики и идеи. Не забывайте об обратной связи.
3. Сотрудничество (Collaboration): развивайте и координируйте как функциональные, так и межфункциональные команды, которые эффективно работают для достижения общих целей, решают проблемы и продвигают компанию к осуществлению ее видения.