Всего за 199 руб. Купить полную версию
Жизненно важные признаки:
элементы построения спирали прибыли
(Building the Profit Spiral™)
Ориентация на рынок и клиентов – когда все в компании знают, какие рынки и группы клиентов обладают наибольшим потенциалом.
Что наши клиенты, существующие и потенциальные, ценят выше всего? Почему? По какой причине они захотят у нас покупать? Как нам постоянно поддерживать с ними тесную связь?
Миссия и ценности – непоколебимая целеустремленность и твердые убеждения.
Кого мы должны обслуживать? Что в нашем предложении позволит клиентам победить на своем рынке? Чем мы отличаемся от остальных?
Видение и цели – конкретная картина идеального будущего. Куда мы идем? Что будет новым, другим и лучшим через два-три года в каждом аспекте работы компании: продукты и услуги, положение на рынке, области специализации, рабочие операции, маркетинг и продажи, инфраструктура, сотрудники и команды, финансовый рост?
Стратегии и планы – цели, планы действий и основные моменты их воплощения, которые удовлетворяют клиентов, отличают нас от конкурентов и помогают управлять сильными и слабыми сторонами компании.
Как мы движемся в этом направлении? Каковые ежегодные и квартальные планы каждого функционального направления и компании в целом? Каковы основные моменты и показатели?
Структура и процессы – четко очерченные роли, обязанности и ответственность.
Как мы управляем своим планом? Как сделать рабочий процесс эффективным? Кто что делает? Как люди связаны друг с другом? Как их вознаграждают?
Культура новаторства – обстановка, которая способствует максимальной эффективности работы людей.
Каковы основные принципы и ценности в нашей работе? Как мы облегчаем и поддерживаем ориентацию на клиентов, распространение информации, сотрудничество, творческий подход, конструктивное лидерство, постоянное обучение и управление изменениями?
Основные пункты миссии, видения, ценностей и ориентированной на рынок стратегии определяются в плане. В нем также даются указания по разработке функциональных планов, стандарты индивидуальной эффективности работы и системы измерения, напрямую связанные с системами оплаты труда. Определив план, вы все равно должны обеспечить постоянный процесс, с помощью которого руководящая команда будет измерять результаты по ключевым показателям, корректировать план согласно изменениям рынка, информировать остальных о ходе дел и при необходимости направлять усилия сотрудников на что-то другое. Для этого нужны еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи. Да, встречи! Их избегают лишь те предприниматели, которые еще не поняли, насколько эффективными могут быть регулярные продуктивные совещания.
«Вы должны создать обстановку, которая способствует появлению лидеров. Иногда для этого нужно отказаться от некоторых методов управления – в том числе перестать отказываться от встреч. Все говорят, что терпеть их не могут. Но мы знаем из опыта, что регулярные встречи важны, так как помогают идти в правильном направлении и получать нужную информацию».
И наконец, в роли планировщика вы должны проводить с участниками команды обсуждения, чтобы сравнить свои наблюдения и чужие отзывы о происходящем внутри и вне компании. Только так можно заметить признаки изменений и вовремя отреагировать на них. Всегда подчеркивайте важность информации о рынке и клиентах, потому что при стремительном росте люди часто ее упускают. Обеспечьте сотрудникам доступ к источникам этой информации и выделите время на ее обсуждение. Это поможет вам и команде отслеживать и использовать новые возможности, которые подходят вашему видению и плану роста.
«Вам нужна обратная связь с реальным миром. И ваша обязанность как СЕО – поднести организации зеркало и сказать: „Вот так мы выглядим на самом деле“. Может быть, для этого нужно прибегнуть к помощи клиентов, аналитиков в вашей отрасли или инвесторов со стороны. Я думаю, что иногда нужно проявлять некоторую жестокость, потому что если вы обманываете себя или варитесь в собственном соку, это серьезная проблема».
Распространитель информации
«Доносить информацию до каждого человека в компании чрезвычайно важно. Сколько бы вы этим ни занимались, эта деятельность никогда не будет лишней».
В роли распространителя информации вы должны постоянно подкреплять видение и план последовательными, согласованными сообщениями. С ростом числа сотрудников в организации ваши усилия по информированию помогают добиться их согласованной и уверенной работы.
«Разработав новое видение и план действий, мы – команда менеджеров – должны были регулярно сообщать о ходе его выполнения. Для этого мы проводили ежеквартальную презентацию для компании, направляя вице-президентов в разные подразделения: например, в первый квартал команда по разработкам выслушивала презентацию вице-президента по продажам (т. е. не собственного вице-президента), во второй квартал – вице-президента по маркетингу и так далее. Чтобы выступающие сообщали одно и то же, мы составили набор слайдов и презентацию в PowerPoint. Это позволило добиться большего взаимодействия».
Кроме того, вы должны учитывать и координировать взгляды всех заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов, партнеров, инвесторов и совет директоров. Сделайте так, чтобы они постоянно получали информацию о вашем плане, целях и ожиданиях. Дайте им возможность предоставлять вам свои данные и отклики. Регулярно корректируйте свои стратегии и результаты с помощью совета директоров и активно задействуйте их в стратегических планах и решениях.
Один из способов достичь согласованной работы внутри компании – предоставлять людям данные и информацию о рынках, клиентах и эталонах отрасли, напрямую относящихся к плану компании. Многие компании управляют по принципу «открытой книги» (когда сотрудникам предоставляется информация, которая раньше предназначалась только для руководства) или по крайней мере делятся информацией о плановых и фактических финансовых показателях, чтобы сотрудники понимали, что от них требуется, принимали обоснованные решения и эффективно действовали.
«Как-то мне сказал один СЕО: „Видение – это как апельсиновый сок. Он полезен, и его нужно пить каждый день“. Мы пытаемся разными способами сообщать видение и план компании каждый день, тем самым задавая контекст всех встреч. Мы также проводим со всеми ежегодные встречи, чтобы показать, чего достигли, куда идем и как планируем дойти до пункта назначения. И при этом мы постоянно оттачиваем и обновляем это направление – иными словами, по ходу работы мы раздаем много апельсинового сока!»
* * *«Мы ежемесячно и ежеквартально проводим установочную программу, и в ее рамках я помогаю новым сотрудникам усвоить некоторые основы. Я становлюсь перед ними с флипчартом и говорю: „Что такое корпорация? Каково ее предназначение?“ По опыту я знаю, что почти никто не может ответить на эти элементарные вопросы. Обычно мне отвечают: „приносить прибыль“, „обслуживать клиентов“ или еще что-то такое, после чего понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации. Я устраиваю для них это упражнение, так как считаю, что им важно понять определение: „Корпорация – это организация, которая обслуживает определенную заинтересованную группу“. А затем я прошу их устроить „мозговой штурм“ на тему, какая это группа, и мы выясняем, что на самом деле групп шесть: сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры и общество. Составив этот список, можно спросить: „А что для компании значит „быть успешной“? Как вы определяете успех?“ А успех – это не прибыль, не получение $100 млн., а просто хорошее обслуживание своих заинтересованных групп. Это интересный вопрос. В своих выступлениях предприниматели часто говорят что-нибудь вроде: „В этом месяце мы заработали четыре миллиона“.
Но для среднестатистического человека это совершенно неактуально. Какое ему дело до миллионов компании? Как это на него повлияет? Здесь главное – преобразовать этот результат в важные для него вещи: например, проценты от этой прибыли. Мы также много говорим о том, что финансовые показатели – не самый главный критерий. В нашей компании важнее хорошее выполнение правильных действий. Вот наш критерий успеха; он связан с продуктами и услугами для конечного рынка и построением организации».
Необходимые личные измененияЧтобы играть четыре новые роли – создателя команды, наставника, планировщика и распространителя информации, – нужно произвести в себе огромные изменения: приобрести новые навыки, избавиться от старых привычек и научиться по-иному использовать свои сильные стороны как предпринимателя. Ниже перечисляются шесть изменений, которые нужно произвести в вашем стиле лидерства на этапе быстрого роста компании.