Всего за 349 руб. Купить полную версию
После того как мы определились с «клиентом решения», отвечаем на вопрос «для чего нам нужно что-то предпринимать», то есть «зачем» нам это решение, «почему» эта задача должна быть выполнена. На простых примерах кажется, что все очевидно и на такие вопросы отвечать совсем не обязательно, но давайте посмотрим внимательно.
В этом треугольнике, «крыше» домика, присутствуют три угла, три стороны, которые символизируют то, что нам предстоит перед принятием решения проанализировать вопрос с позиций настоящего, прошлого и будущего:
• в чем заключается проблема, которую следует устранить? (настоящее);
• какие предпосылки предшествовали появлению этой проблемы, откуда она взялась? (прошлое);
• что произойдет после решения данной проблемы, после достижения результата, который мы хотим получить? а что будет, если эту проблему не решать? (будущее).
Очень часто при принятии сложных решений ответы на эти вопросы определяют путь решения, исполнителей по задаче, цену, которую мы готовы заплатить за решение проблемы.
Например, если вам предстоит проанализировать такую проблему, как рост числа недовольных клиентов в последнем квартале, то без серьезного анализа с вышеназванных позиций категорически нельзя приступать к ее решению / ставить кому бы то ни было задачи.
После того как мы поняли, что за проблему решаем и зачем, переходим к деталям, каждая из которых играет крайне важную роль. Ни одну из них нельзя забыть и не проработать в момент постановки задачи (выработки решения). Несколько лет назад, анализируя свои менеджерские ошибки, я частенько себе признавался, что ошибся потому, что не проработал один из углов «домика». Для того чтобы минимизировать свои риски в будущем, даже имел заставку на своем телефоне в виде этого «домика» с подписанными углами. За десять лет как-то запомнил все детали, теперь работаю по памяти, а вот у немалого числа моих коллег изображение домика на стене в кабинете можно встретить и сейчас.
Вопросы основания домика:
• что конкретно нам предстоит сделать для решения проблемы?
• когда нам это нужно сделать?
• кто будет ответственным по данной задаче?
• как он будет это делать?
Только ответив на эти вопросы, мы можем быть уверены, что решение проработали качественно, задачу поставили полно.
Секрет здесь в том, что редко получается ответить на все вопросы с первого раза, так как, отвечая на каждый следующий, приходится оглядываться, смотреть на все одновременно.
К примеру, если мы работаем с проблемой недостаточного результата в отделе продаж, то мы:
• сначала разобрались с «клиентом решения» / «кого затронет»;
• проанализировали предпосылки, увидели ошибки в прошлом, оказалось, что продавцов в отделе всего двое уже полгода;
• текущий результат видим слабым по сравнению с результатами конкурентов;
• понимаем, что проблема требует срочного решения, так как уходит от нас клиентов больше, чем мы привлекаем новых.
Начинаем отвечать на вопросы: что, когда, кто и как:
• что – нужны дополнительно четыре продавца;
• когда – всегда хочется ответить «вчера», но ставим разумный срок, например, к 1 июня;
• кто – сотрудник службы персонала совместно с руководителем отдела продаж;
• как – путем поиска соответствующих резюме на сайтах поиска работы, приглашений на собеседования и последующего обучения навыкам холодных звонков.
Со всеми ответами вроде определились, но вспомнили, что сотрудник службы персонала уходит в отпуск сразу после майских праздников, недели на две. Меняет это что-то в нашем решении? Думаю, меняет.
И так по каждому вопросу.
Если не проработать хотя бы один из этих вопросов, можно быть уверенным в том, что вероятность выполнения задачи (решения проблемы) резко снижается.
Попробуйте самостоятельно прогнать свою задачу по всему домику в заданной последовательности, и вы увидите, как много деталей всплывает по пути, которые следует решить до того, как вы проблему отдадите сотруднику (как бы поставите задачу).
SMART
Наверное, в каждом учебнике по менеджменту про это написано, на каждом семинаре об этом говорят. Повторять и переписывать совсем не хочется, но приведу здесь фильтр SMART как наиболее известный и популярный инструмент целеполагания или постановки задач. Разобраться в нем нужно каждому менеджеру.
Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».
SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта – научиться выступать публично.
Существуют и другие фильтры, более сложные. Из них мне кажется правильным взять еще два критерия, по которым цель лучше проверять при ее постановке: легальность и экологичность.
С легальностью, думаю, все понятно, а вот на экологичности остановлюсь немного подробнее.
Экологичность цели означает, что между вашими целями и системой ваших ценностей может возникнуть конфликт. Проще говоря, намеченная цель может быть вам просто противопоказана. Кроме того, нужно проанализировать влияние достигнутых результатов (достижение вашей цели) на цели либо системы ценностей других людей, так как мы не можем достигать своих целей в полной изоляции.
Пример. Человек себе ставит цель, которая соответствует критериям SMART и является законной, но при этом цель все равно не достигается, как-то подсознательно. Например, человек поставил цель заработать миллион рублей до конца года. Цель конкретна, измерима, достижима. Его работа позволяет ее достичь. Но его отец, пожилой человек, всю свою жизнь ненавидит богатых людей. Он ходит на митинги, протестует против богатства. И герой нашего примера подсознательно будет понимать, что его окружение может плохо отреагировать на достижение его цели, хоть сознательным, хоть подсознательным образом. То есть его цель неэкологична по отношению к его окружению.
Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.
Процесс постановки задачи сотруднику
Просто попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»
Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» – вы, думаю, помните).
Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял. То есть формально кивнул, повторил, но делать не будет, не хочет или не понимает как. Попросите его повторить задачу своими словами, как он понял. Уверяю вас, вам все сразу станет предельно ясно, к каким деталям задачи/решения стоит вернуться и еще раз разобрать.
Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», – и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.