Всего за 349 руб. Купить полную версию
Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.
Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.
Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.
Пятое. IQ – это тоже критерий. Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес – это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.
Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор – это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».
Есть множество смежных с коммерцией тем. Например, бизнес и искусство, или бизнес и религия, или бизнес и политика, или бизнес и общество, или бизнес и образование. Нужно по меньшей мере понимать текущее положение дел в этих сферах или знать хотя бы в таком объеме, чтобы уважать те или иные особенности партнеров, собеседников и оппонентов.
У Андрея Макаревича есть точные слова: «Кому нечего сказать, громче всех кричит»[21]. Многие конфликты в обществе основаны на незнании традиций, менталитета другой стороны, а в основе обычно – неуважение. Уважение идет от желания слышать собеседника, умение слышать – от понимания, понимание – от образования. Причем я имею в виду не ту сумму знаний, которую дают в учебных заведениях, а скорее, от интеллекта, потому что люди могут добывать информацию самыми разными, а не только стандартными способами.
Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности». Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.
Базовые человеческие ценности – это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности – простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно – значит, выгодно».
Найти ответы на данные вопросы поможет методика так называемых проективных вопросов. Серьезные HR-специалисты ее очень любят. Основа методики заключается в том, что вы задаете человеку вопросы относительно не его поведения и поступков, а поступков других людей или персонажей, пусть даже вымышленных, а отвечает он на них с учетом уже своего опыта, своих представлений о добре и зле, то есть собственных ценностей. К примеру, во время разговора вы нашли фильм, который известен вам обоим, пусть это будет «Аватар», и спрашиваете: «Как ты считаешь, дорогой друг, что двигало главным героем фильма, когда он, по сути, оставлял своих товарищей и переходил воевать на сторону противника?» Отвечая на вопрос, человек расскажет вам и о большинстве своих базовых ценностей, и о своих представлениях о добре и справедливости. И это позволит вам принять правильное решение или, по крайней мере, больше узнать о своем собеседнике. Пример мной приведен очень простой и примитивный для иллюстрации методики, в реальной работе с людьми постарайтесь быть более изобретательными, чтобы разговор получился содержательным.
Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100 %, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривают с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.
Восьмое. Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели»[22], хотеть сделать вмятину во Вселенной. То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда.
Девятое. Пойдем дальше – «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков[23], человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний. Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, – можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.
Пока человек находится в состоянии защиты, он не будет ничего воспринимать – ни от окружающей среды, ни от тренеров, ни из учебников. Чтобы воспринимать, нужно соответствующим образом настроиться – снять защиты. «Начинающий» человек беззащитен. Не обязательно принимать на веру то, что ты в этот момент услышишь, потом это все можно проанализировать, сделать выводы для себя и все обдумать, но в момент разговора ты либо защищаешься, либо воспринимаешь.
Десятый критерий – искренность. Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего. Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий. Часто люди говорят, что они среди друзей – одни, на работе – другие, дома – третьи. Вы наверняка сталкивались с такими аргументами-отговорками. Иногда на тренингах или деловых играх такой человек ведет себя беспомощно, но оправдывается тем, что это он только в игре такой, а в городе, у клиента творит чудеса. Или говорит: «Как я себя веду дома, никого не касается! Главное, как я веду себя на работе!»
Я утверждаю, что это неправда. Люди всегда и везде одинаковы. Он может сыграть какую-то роль один раз, но его сущность все равно проявится. Он будет тем же самым, за исключением, может быть, галстука. Его ценности, поведение, реакции останутся с ним и никуда не денутся. Кроме того, все предыдущие пункты – преданность выбранному делу, способность воспринимать, а не защищаться – предполагают, что человек делает это искренне. Нельзя в состоянии обучения быть ненастоящим!
Для того чтобы вкладываться в человека, я должен видеть, что для него это по-настоящему важно, интересно, что он хочет развиваться, что он искренне разделяет мои ценности. И это очень важно для меня! Потому что я не педагог, который преподает теоретические предметы, я – менеджер, и я могу повести за собой только тех, кому это действительно интересно. Очень рекомендую поступать похожим образом.
Одиннадцать. Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой. Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами, мы об этом уже немного говорили, ведь они постоянно сталкиваются с отказами клиентов, их никто не ждет, все время что-то не сбывается, сделка в любой момент может не состояться, тем не менее они на что-то надеются, рассчитывают. Под управленческой отвагой же я понимаю не только умение держать удар, но и последующие активные действия. В менеджменте бывает много ситуаций, когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество.