Всего за 349 руб. Купить полную версию
«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, – вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет»[19].
Серые кардиналы
Часто бывает, что в коллективах, помимо руководителей, появляются неформальные лидеры, так называемые серые кардиналы. Хорошо это или плохо? Давайте разберемся.
Серые кардиналы, как правило, умеют организовывать людей, давать рекомендации, ставить задачи, управлять событиями за счет своего влияния и авторитета.
Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.
Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.
Мне приходилось разбираться с такими ситуациями, где люди следовали советам серого кардинала. По признаниям самих неформальных лидеров, если бы они в данном коллективе занимали менеджерскую позицию, то есть были бы реальными руководителями, их рекомендации, советы и призывы были бы совсем иными, гораздо более взвешенными и продуманными.
То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.
Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» – неформальных лидеров. Например, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, – то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.
Моя позиция здесь простая – это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.
Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.
Мне приходилось принимать решение о сокращении заработной платы одновременно большому числу менеджеров компании, сразу на 25 %. Единственным, на мой взгляд, вариантом избежать массового недовольства было выйти перед ними и открыто объяснить, почему я должен так поступить. Выступать перед такой аудиторией и, глядя в глаза, аргументировать решение было, мягко говоря, очень непросто. Это одно из самых сложных моих публичных выступлений, которое прошло в полной тишине. В данной ситуации это был максимум того, что я мог сделать для сотрудников, чтобы смягчить удар.
Что же касается механизмов, которые позволяют сотрудникам донести до вас свои предложения и мнения, то их вам, конечно, следует продумать. Знаю, что у некоторых опытных менеджеров заведены анонимные ящики, куда сотрудники могут незаметно подкладывать свои записки. Кто-то заводит специальные e-mail на внешних по отношению к компании серверах, куда сотрудники, также со сторонних ящиков, могут присылать предложения, оставаясь инкогнито. В таком случае ваши подчиненные скорее обратятся к вам каким-либо безопасным способом, чем будут слушать какого-либо опытного советчика из числа «неформальных лидеров».
Еще один хороший способ дать сотрудникам возможность высказаться или получить ясность по какому-то вопросу реализован у нас в организации. Это запись к директору на прием. Реализована данная возможность через внутренний сайт, так что сотруднику нет необходимости согласовывать свое действие ни с секретарем, ни с кем другим. Он просто нажимает кнопку на сайте, я получаю письмо и отвечаю ему, в какое время он может подойти. Данный способ хорош, пожалуй, только когда организация большая, в небольших фирмах или подразделениях, скорее всего, можно обойтись меньшим числом формальностей.
Вы можете придумать какие-то другие способы сокращения дистанции между собой и сотрудниками, это важно. Ваше личное внимание к деталям хотя и трудоемко, но оно делает климат в коллективах более здоровым.
Глава 4 Формирование команды
Прием на работу
Для того чтобы любое благое дело сдвинулось с мертвой точки, необходимы как минимум два условия: правильные люди и прорывные идеи. Эти два словосочетания объединяет одна сложность: на первый взгляд, очень непросто отличить правильных людей от неправильных, а прорывные идеи от непрорывных. В первую очередь потому, что критерии не очевидны, часто субъективны и очень редко измеримы.
Конечно, в тот момент, когда мы только формируем команду, до идей еще далеко, идей еще нет никаких, поэтому сейчас поговорим о правильных людях.
У меня есть собственный набор фильтров, который вырабатывался, что называется, «в поле» и неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию. Честно говоря, формировался этот перечень критериев в первую очередь для выбора молодых руководителей из числа линейных сотрудников, а не для первичного найма с улицы. Хотя думаю, что отчасти эти параметры могут быть применимы при любом собеседовании.
В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента. Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно. Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска. Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.
Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.
Первый критерий я назвал бы энергией, или энергичностью. Достаточно сложно здесь, как и предупреждал, придумать способы измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.
У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз пролистал его анкету, контакты и вдруг вижу – e-mail у человека примерно такой: [email protected] И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно. Я разделяю мысль о том, что «пессимист – это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».
Данный параметр очень важен, поскольку внутренняя энергия человека – это то, что позволит ему быть способным к саморегенерации в случаях локальных неудач в будущей работе, защитит от эмоционального выгорания, или, проще говоря, это его психологическая выносливость. А уж то, что в бизнесе у менеджеров высокие нагрузки, сомнений не вызывает ни у кого.