Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации – коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.
Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных
• Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?
• Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?
• Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает? Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?
• С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?
• Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения?
• Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие – оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?
• Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?
Движущие силы – это то, что определяет, почему сотрудник совершает те или иные конкретные действия – систематически опаздывает, не отвечает на запросы коллег из смежного подразделения, проводит многочасовые совещания или терроризирует подчиненных. Это наиболее сложная, тонкая и скрытая от прямого наблюдения зона из нашей триады.
На поведение человека действуют множественные факторы. Руководителю, решившему стать коучем для своих подчиненных, совершенно не обязательно стараться работать со всеми из них. Напротив, попытки не имеющих специальной подготовки людей проникнуть в глубины человеческого сознания часто заканчиваются драматически, а иногда и трагически как для них самих, так и для их подопечных. Утверждение руководителя, прочитавшего на досуге краткий курс психоанализа: «Владислав, ты вырос без отца, с мамой и бабушкой, окружившими тебя чрезмерной лаской и защищавшими от столкновений с внешним миром, поэтому ты всегда хочешь быть первым и не терпишь вокруг себя сильных людей, даже если это твои подчиненные» – вряд ли сможет стать началом эффективного партнерства. Скорее всего, Владислав негативно отнесется к услышанному, не воспримет всерьез «диагноз» и не захочет работать с тем, кто его поставил. Да и у руководителя немного возможностей – сделав заключение, он должен предложить программу терапии, однако его собственных познаний для психотерапевтической поддержки явно недостаточно. Мой совет всем руководителям, не имеющим специального образования, – не вторгайтесь в область психотерапии и психоанализа и начинайте коучинг с того, что вам знакомо, с управления. Если же появится вкус к коучингу, то тогда можно всерьез заняться изучением психологии человека.
Для формирования рабочих гипотез о недостаточной результативности сотрудника я предлагаю пользоваться следующей простой моделью из первой главы:
Результативность = F (Мотивация, Умение).В данной модели поведение человека упрощенно сводится к двум переменным – мотивации (желание) действовать и навыкам (способность) действовать. Оставаясь в рамках этой модели, Евгений Алексеевич смог бы сформулировать следующие гипотезы в отношении своего подчиненного Андрея.
– Сверхвысокая мотивация достижения (желание всегда добиваться своего, выходить победителем из любой ситуации) в сочетании с отсутствием глубокого понимания технологии, навыков слушания и умения пользоваться знаниями других людей приводит к принятию Андреем поспешных управленческих решений, из-за которых компания недополучает прибыль, руководители производственных единиц чувствуют себя невостребованными и теряют мотивацию, в дивизионе возникает недоверие к его руководителю.
– Представление Андрея об эффективном руководителе как о «железном человеке» и неразвитые навыки организации и проведения совещаний выливаются в неэффективные заседания, в результате которых снижается результативность значительного числа руководителей, их мотивации к работе в компании и сотрудничеству с руководителем дивизиона.
– Мотивация достижения и отсутствие навыков управления взрослыми сложившимися профессионалами, обратной связи и цивилизованного общения приводят к неуважительному обращению с подчиненными, публичным разносам, грубости, которые обижают директоров производственных предприятий, снижают их мотивацию работать в компании и сотрудничать с руководителем.
Каждая из приведенных выше гипотез содержит все три элемента триады – результат, действие, движущие силы, и могла бы стать основой отдельной программы коучинга. Что очень важно, гипотезы понятны менеджерам, не знакомым с глубинами психологии, поскольку сформулированы управленческим языком компетенций, навыков, мотивации, результативности.
Источники данных и инструменты сбора информации
Руководителю доступны несколько методов получения дополнительной информации о сотрудниках.
Исторические данные. Во-первых, это архив компании. Личное дело может быть очень ценным источником информации о коучи, особенно если человек давно работает в компании. В персональном файле руководитель может найти информацию о том, где и насколько успешно учился его подчиненный, какие должности занимал, как быстро продвигался по карьерной лестнице, насколько динамичным и логичным было это продвижение. Если в организации проводится периодическая оценка сотрудников, можно ознакомиться с ее результатами, увидеть, какие пробелы в деятельности сотрудника отмечались во время последней оценки, какие из них являются хроническими. Наконец, в личном деле есть информация о тренингах, в которых принимал участие подчиненный.
Если компания проводит оценку уровня развития компетенций, используя тот или иной вариант методологии 360° (см. Приложение 1), и ее результаты доступны руководителю, они могут быть очень информативны. Особое внимание следует уделять комментариям оценивавших, не менее интересно посмотреть на компетенции или отдельные их составляющие (конкретные действия), по которым существует наибольшее расхождение между самооценкой и оценкой наблюдателей или внутри группы наблюдателей и, конечно, на наиболее сильные стороны (основа результативности) и наименее (проблемные зоны) развитые компетенции.
Всегда необходимо учитывать, насколько та или иная стандартная компетенция или роль важна именно для конкретного сотрудника в его сегодняшней работе. Пользуясь представленной в Приложении 1 моделью шести ролей современного руководителя, можно сказать, что роль Предпринимателя критична для недавно назначенного на должность руководителя европейского филиала консультационной компании, чьей главной задачей является построение бизнеса в новом для организации регионе. При этом роль Менеджера на данном этапе не является для него ключевой. И, наоборот, последняя роль имеет огромное значение для руководителя крупного и стабильно растущего филиала, который существует уже 5 лет, в то время как роль Предпринимателя для него менее важна.
Дополнительными источниками информации для руководителя могут стать результаты тестирования или центра оценки (ассессмента), в которых участвовал сотрудник. Однако к ним, как и к любым другим данным, следует отнестись внимательно, но осторожно – лишь как к одному из средств формирования рабочих гипотез. В моей практике было множество случаев, когда тесты и особенно центры оценки «ошибались», так, один из моих знакомых регулярно получал высокие балы по таким навыкам, как «социальный интеллект», «выстраивание эффективных отношений» и «влияние», однако в профессиональном общении был негибок, скован и малоэффективен. Другой знакомый имел относительно низкий балл по результатам теста формально-логического интеллекта (IQ), однако заработал состояние на сложнейших финансовых сделках.
Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет – 3 ассессмента, 5 – 360°, да еще с комментариями. Начал читать – исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего – все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».