Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту стр 40.

Алек Маккензи использовал следующую стратегию и советовал другим применять ее, только с некоторыми оговорками. Когда вашему абоненту пора «закруглиться», но он не делает этого, вы можете прерваться на середине предложения: «…поэтому я решил, что мог бы… Ой, Пит, извини, одну секундочку. Кажется у нас здесь небольшое происшествие. Хочешь, чтобы я перезвонил, или подождешь на линии?»

Пит может не положить трубку, если он слишком разговорчив, поэтому отойдите и сделайте какое-нибудь небольшое полезное дело. Затем вернитесь к разговору с такими словами: «Прошу прощения, Пит, через минуту мне придется уйти. Остались ли еще какие-то вопросы, которые нам нужно разобрать?»

ОДНО «НО»: знайте, с кем имеете дело. Не пробуйте применять этот метод при первой встрече или с людьми, которые относятся к себе слишком серьезно.

Плавное окончание

Многие сотрудники рассказывают, что им сложно завершить телефонный разговор. Можете попробовать один из подходов, описанных ниже.

• Намекните на завершение: «Ким, перед тем как положить трубку, я хотел бы убедиться, что мы согласовали…».

• Упомяните об ограничении во времени: «Осталась всего лишь минута до начала собрания. Вы хотели еще о чем-то поговорить?»

• Будьте откровенны: «Джо, мне уже нужно бежать. Мы сможем продолжить при встрече?»

Не волнуйтесь, вы по-прежнему будете «завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[8].

Даже если в вашем телефоне имеется определитель номера, возможно, вы, как и большинство бизнесменов, не можете сидеть рядом со звонящим аппаратом, не обращая на него внимания. Как мы уже заметили, если вы будете принимать все звонки без разбора, то до конца дня так и не приступите к самым приоритетным делам. Определитель номера помогает упорядочить звонки, давая вам знать, кто звонит, но предмет разговора при этом остается неизвестным. Даже сделав правильный выбор и уделив внимание высокопоставленному абоненту, вы можете обнаружить, что запрос был незначительным, но стал обязательным.

Вне рабочего места еще труднее противостоять стремлению отвечать на звонки. Вы видели людей, реагирующих на звонок телефона, где бы они ни находились – на проповеди, концерте, свадьбе, похоронах, романтическом свидании. Некоторые вообще никогда не выключают телефон.

Насколько успешно вы избегаете злоупотребления телефоном? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Я уделяю больше внимания продолжительности звонков. (Легко вести учет этого.)

2. Я использую определитель вызывающего абонента и перевожу на голосовую почту те звонки, которые имеют низкий уровень приоритета.

3. В приветствии в моей голосовой почте я прошу абонентов оставить свое имя, номер телефона и указать причину звонка. Тем самым я повышаю уровень обслуживания.

4. Если я должен уйти, то указываю, когда начну перезванивать, тем самым сокращаю количество повторных звонков.

5. При большом объеме срочной работы я даю абонентам контакты человека, к которому они могут обратиться, или перевожу звонки автоматически.

6. Я готовлю исходящие звонки так, чтобы мои запросы были ясны. Затем в разговоре (личном или опосредованном) мой запрос достаточно ясен тому, кто обслуживает.

7. Хотя у меня нет помощника, я договорился с коллегой, что мы будем поочередно отсеивать и обслуживать звонки друг друга, когда у каждого из нас наступает спад трафика.

Итоги ________

Глава 14 Избыток информации и бумажная волокита

Информация подпитывает ваше предприятие. Обычно в течение года вы просматриваете промышленные и рыночные исследования, новости, научные журналы и корпоративную сеть интранет, то есть миллионы, миллиарды слов на десятках языков. Доступ прост, но отбор стал жестче, а определение важности и перегруппировка данных – еще сложнее. Поэтому для обретения контроля вы решаете две задачи.

1. Вы должны эффективно использовать информационные ресурсы для нахождения только тех данных, которые вам нужны, и не более.

2. Вы должны контролировать бумажную волокиту, которая по-прежнему свирепствует вокруг вас, хотя прошло 20 лет с тех пор, как ученые мужи предсказали исчезновение бумажной документации.

Первая трудность: как получить нужную вам информацию

Несмотря на доступ к источникам в интернете, наиболее полно вы используете то, что, скорее всего, находится по соседству – в смежных отделах, где специалисты получают данные, которые понадобятся вам для реализации совместных проектов. Если ваши партнеры – команды, образованные внутри компании, то вы увеличиваете шансы на эффективное сотрудничество, гарантируя следующее:

1) – ваши внутренние информационные партнеры знают, что вам нужно и зачем;

2) – они оценивают срочность так же, как вы;

3) – вы заранее завершаете трудоемкую подготовительную работу, так что можете сразу подключить к использованию вновь прибывшие данные.

Можно многое сделать, чтобы дать гарантии по пунктам 1 и 3, но в пункте 2 вы сталкиваетесь с конкурирующими интересами коллег.

Вот некоторые предложения, как добиться содействия внутренних команд.

Для систематической оценки того, что вам понадобится для выполнения любого дела, ваша команда должна заранее продумать потребность в информации. Задайте себе представленные ниже вопросы.

• Какая информация мне понадобится? На каких этапах проекта?

• Где взять эту информацию? В каком отделе? У кого?

• Кто уполномочен собирать ее? Сколько человек вовлечено в этот процесс?

• Какие сроки выполнения имеют решающее значение?

• Какой запас времени вы должны предусмотреть в своем запросе? (Нельзя возлагать на кого-то другого ответственность за свои опоздания.)

• Что может не получиться?

• Какие шаги можно предпринять, чтобы амортизировать ошибки или задержки?

• Какие могут быть альтернативные источники? Какова их стоимость?

Свидетельствуют ли эти вопросы о паранойе? Нет, они представляют собой планирование.

Чтобы запрашивать данные у людей, не состоящих в вашей команде, необходимо правильное планирование, своевременность и приятные манеры.

• Начните с правильного выбора средства: звонок, неформальная записка, формальное письмо или запрос о разрешении на выставление коммерческого предложения. Как им будет проще сказать «да»?

• Обрисуйте цели проекта, приняв во внимание ваши отношения с другой стороной (если они вообще есть).

• Перечислите, что вам нужно и когда.

• Укажите, почему вам нужны их данные (если только нет весомого контраргумента – такого, как защита тайны третьих лиц).

Будьте честны и открыты в общении, чтобы не терять время тех, кто помогает вам.

Если информация не приходит к вам вовремя, откровенно поговорите с тем, кто за это отвечает. Объясните, как задержка навредит проекту. Никогда не спрашивайте: «Почему это произошло?» Вопросы, начинающиеся с «почему», обычно провоцируют защитное поведение. Лучше задать вопрос: «Что сейчас потребуется, чтобы ускорить выполнение запроса?» Так вы узнаете о конкурирующих приоритетах другого лица, проникнетесь чувствами друг друга, и не будет возмущения или оправданий.

Как только вы увидите, что приоритеты другой стороны могут похоронить ваш проект, предложите несколько вариантов.

• Если сотрудничество происходит внутри компании, то как могли бы вы или ваша команда помочь другой стороне с выполнением задачи в рамках ваших возможностей? Это касается административной, а не технической стороны дела.

• Мог бы кто-либо из вас договориться с руководством об отсрочке, уменьшении объема или одобрении приблизительных оценок, а не подробных цифр?

• Могла бы другая сторона порекомендовать вам иной источник информации – внутри или за пределами организации?

• Если все остальное не получится, то могли бы вы сообща передать дело в вышестоящую инстанцию, сообщив руководителям обеих сторон о совместно предпринятых шагах и сроках сдачи, соблюденных на вашем уровне полномочий?

Приоритеты побочных команд время от времени могут бить по вашим приоритетам. В таких случаях вам необходим достойный и разумный подход, который был только что изложен.

Когда мы имеем дело с подрядчиками, то заранее получаем все в письменном виде. Как ни странно, но при работе со «своими» слишком многие элементы иногда остаются неопределенными, что приводит к разочарованию. Зачастую мы сосредоточиваемся только на когда (сроках сдачи), но оставляем рискованную неопределенность в отношении что (стандартов и требований).