Всего за 599 руб. Купить полную версию
Если указываемые начальниками отделов названия показателей, их нормативные значения (план), отчетные данные об их достижении (факт), формы графиков или таблиц, причины, повлиявшие на изменение значения показателей, меры по улучшению показателей носят формальный, нерепрезентативный характер или не отвечают условиям наилучших практик, риск-координатор или риск-менеджер выносит вопрос на комитет по рискам об обнаружении несоответствий с предложением оптимального альтернативного варианта. Комитет по рискам утверждает или отклоняет изменения.
6.7.1.4.4. Банк поддерживает различные схемы мотивации сотрудников.
Для усиления мотивации сотрудников банк стремится внедрять и использовать различные дополнительные системы мотивации.
В частности, в банке должна использоваться система карьерного роста с прозрачными правилами, и очевидными массовыми примерами роста конкретных сотрудников. Так, внутри групп сотрудников, выполняющих схожие операции (например, андеррайтеры, коллекторы или верификаторы), операции должны группироваться по уровням сложности (1-й класс, 2-й класс и т. д.), а сотрудники – по квалификации, соответствующей группе операций той или иной сложности. Чем выше сложность операций, тем выше должен быть повышающий коэффициент мотивации и тем выше должна быть должность (например, верификатор 7-го класса). Сотрудники стремятся повышать свою квалификацию и получать должность более высокого класса (с повышенной сложностью работы и повышенным коэффициентом мотивации)[53].
Дополнительно может использоваться премирование сотрудников не только деньгами, но и балами или бонусами, на которые они могут выбирать конкретные подарки из заранее утвержденного списка.
Возможно использование системы наставничества руководителями банка наиболее продвинутых сотрудников (ежемесячные личные встречи наставника с наставляемыми сотрудниками, участие наставляемых в каких-либо совещаниях, деловых обедах или мероприятиях «рабочий день с руководителем» и т. д.).
Не исключается использование системы имиджевого стимулирования, например, премирование отличившихся сотрудников какими-либо дефицитными возможностями (возможностью посещения закрытых деловых мероприятий или мероприятий, на которые очень длинная очередь).
6.7.1.4.5. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения эффективности сотрудников.
Для ознакомления с количественными достижениями сотрудников банк создает интернет-страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по производительности»[54]. На этой странице должны приводиться списки сотрудников, сегментированные по сопоставимости работ и отсортированные по производительности (1-е, 2-е и последующие места) с указанием примененных к ним мер поощрения. Страница должна обновляться не реже одного раза в две недели и хранить историю за квартал. Как минимум все действующие сотрудники сети должны иметь возможность сопоставлять свою результативность с результативностью других сотрудников с помощью этой страницы (с учетом уровней конфиденциальности).
При отсутствии возможности создания такой страницы, указанные списки должны рассылаться по группам сотрудников не реже раза в две недели.
6.7.1.4.6. Миссия, цели банка, цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям.
Устанавливаемые руководством миссия банка, его цели, а также цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям, принципам морали и этики, охраны труда, охраны окружающей среды.
6.7.1.5. Сервисная среда построения структуры показателей банка.
Банк поддерживает сервисную среду, которая обеспечивает назначение актуальных стратегических целевых показателей и обеспечивает контроль за их достижением.
Для этого банк назначает ответственное подразделение, которое:
• разрабатывает порядок установления целевых показателей; организует определение показателей и их нормативных значений на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений); разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения показателей на 5 лет и контролирует его исполнение;
• разрабатывает порядок представления подразделениями значений показателей и их проверки; определяет формат показателей и их параметров; собирает значения показателей и проверяет их достоверность; формирует единый реестр показателей;
• оказывает необходимую консультационную помощь подразделениям, представляющим значения показателей, и инициаторам изменений показателей;
• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков показателей банка, их описаний и значений; координирует использование этой системы;
• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о реализации проектов по построению структуры показателей банка, а также об изменениях видов показателей банка и их значений; причинах этих изменений и прогнозах;
• организует исполнение иных требований п. 6.7.1.
6.7.2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры банка
Банк отмечает особую важность назначения целевой структуры банковских продуктов (целевых групп клиентов и их особенностей, целевых характеристик бизнес-продуктов), целевой процессной структуры банка и особенностей банковских процессов.
Отсутствие зафиксированной целевой продуктово-процессной структуры, отсутствие системы её коррекции и контроля достижения, отсутствие системы мотивации и культуры достижения этих целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми банковскими процессами и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).
Банк выделяет следующие группы банковских продуктов и процессов:
• бизнес-продукты и процессы;
• сервисные продукты и процессы;
• аутсорсинговые, «облачные», территориально удаленные продукты и процессы.
6.7.2.1. Особые условия построения продуктово-процессной структуры банка.
6.7.2.1.1. Банк обеспечивает централизованный учет всех продуктов и процессов и закрепляет каждый продукт и процесс за соответствующим владельцем процесса.
По каждому виду процессов и продуктов банк назначает департамент (владельца процесса), который отвечает за организацию и осуществление эффективной работы с этим процессом и продуктом. Все доработки процесса, формирование паспорта продукта, регламента, схемы процесса организуются соответствующим владельцем процесса (при необходимости он привлекает иных экспертов внутри банка, формирует бизнес-требования, контролирует их исполнение).
Банк ведет соответствующую матрицу полномочий (таблицу), в которой каждый процесс и продукт распределен на каждое ответственное подразделение.
6.7.2.1.2. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения процессов.
Банк создает культуру, мотивирующую сотрудников к улучшению процессов и оптимизации ИТ-процедур. Не реже одного раза в квартал со всеми сотрудниками банка проводятся тренинги (в т. ч. дистанционные) о целесообразности улучшения процессов, способах их улучшения, мотивации.
Для ознакомления всех сотрудников банка с достижениями по улучшению процессов банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по улучшению процессов»[55].
Банк внедряет и поддерживает программы бережливого производства и постоянного повышения эффективности деятельности: в рамках либо программы 5S, либо LSS (lean six sigma), либо Кайдзен (Kaizen), либо VSM (Value Stream Map). Банк внедряет и поддерживает также программу процессного подхода управления (Business Process Management System – BPMS).
6.7.2.1.3. Банк обеспечивает удобность поиска нормативных документов.
Для того чтобы сотрудники могли легко и быстро находить регламенты, схемы процессов, нормативные документы, бланки и методички банк создает поисковую страницу на своем внутреннем сайте с названием «ВНД банка»[56].
Эта страница должна позволять находить любые действующие, недействующие и разрабатываемые ВНД и бланки (с учетом уровней конфиденциальности). Каждому ВНД может быть присвоено неограниченное число признаков, по которым их можно отфильтровать (найти), в т. ч. по признакам регламентируемого продукта и процесса, виду ВНД, подразделению, разработавшему ВНД, по действительности, дате, №, ключевым словам и пр. Должна быть обеспечена возможность отбирать только схемы процессов или паспорта продуктов.
6.7.2.1.4. Банк обеспечивает легкость внесения предложений об изменении процессов.