Не принимайте ответ «У меня нет идей». У людей всегда есть идеи, если копнуть глубже. Задайте несколько целенаправленных вопросов, и вы изумитесь тому, сколько они на самом деле знают. Услышав от кого-то ответ «У меня нет идей», не спешите сдаваться. Скорее всего, у собеседника просто нет времени, он не уверен в себе или, что хуже всего, ленится думать. Ваша задача – понять причину сопротивления и действовать соответственно.
Помните: «У меня нет идей» – ответ, который вы не должны принимать ни от других, ни от себя. Подумав получше, вы поймете, что знаете что-то или по крайней мере сможете обнаружить нужные данные.
Некоторые конкретные советы о проведении исследований. Вот три эффективные техники McKinsey, которые усовершенствуют ваши исследования: 1) начните с годового отчета; 2) ищите все, что выходит за границы обычного; 3) ищите лучшие практики.
Ежегодный отчет компании-клиента – богатый источник информации о ней; обязательно прочтите «Сообщение для акционеров» или «Отчет СЕО».
Анализ необычного (часто компьютерный) – инструмент для выделения ключевых возможностей компании и последующего их изучения. Этот метод заключается в том, чтобы вычислять соотношения или сравнивать ключевые показатели (например, продажи каждого продавца по регионам), уделяя особое внимание лучшим и худшим.
И наконец, хотя термин «лучшие практики» (модный в бизнесе 1990-х) уже, наверное, набил оскомину, все равно всегда есть чему поучиться у конкурента или другой эффективной организации, даже из другой отрасли.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Как же применить в вашей организации уроки McKinsey по эффективному сбору стратегически важных данных? Проведя интервью с бывшими сотрудниками Фирмы, которые сумели перенести ее техники в свои новые компании, мы смогли сформулировать три рекомендации:
– Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные.
– Продемонстрируйте силу надежных фактов.
– Постройте нужную инфраструктуру.
Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные. Организации очень отличаются по своей культуре. Культура McKinsey ориентирована на факты: высказываемые позиции обязательно должны подкрепляться данными, причем как во внутренней коммуникации (с сотрудниками), так и во внешней (с клиентами). Перейдя в другие организации, многие бывшие сотрудники McKinsey удивляются недостаточному вниманию их новых коллег к этой стороне дела. Стиви Макнил, вице-президент ассоциации по страхованию здоровья Blue Cross / Blue Shield в Северной Каролине, считает, что отсутствие фактов может препятствовать эффективному принятию решений. Она отмечает: «Иногда люди боятся иметь дело с неумолимыми фактами и логикой, особенно если не опираются на них в своей работе».
Но ориентация на факты, конечно, характерна не только для McKinsey. Есть и другие компании с подобной установкой, а некоторые бывшие сотрудники McKinsey помогли внедрить такой подход на своих новых местах работы. Первый шаг к улучшению сбора данных в вашей организации – честно оценить ситуацию. Базируется ли культура вашей компании на фактах? Подкрепляют ли ваши коллеги свои идеи данными? Ссылаются ли те, кто принимает решения, на доказательства своего выбора? Конечно, эти характеристики могут варьироваться в пределах организации, но преобладающая ориентация обычно очевидна.
Проанализировав ситуацию в своей организации, вы можете приступать к исправлению перекосов, особенно в тех аспектах, которые можете контролировать. Начните со своей сферы влияния – ваших непосредственных подчиненных и отдела – и распространяйте свою идеологию через рядовых сотрудников. Конечно, находясь в выгодной ситуации стартапа, вы можете внушить нужный настрой сразу всей своей организации. Но все же сначала последуйте древнему совету: «Познай самого себя».
Продемонстрируйте силу надежных фактов. Дэн Вето ушел из McKinsey, чтобы образовать группу по стратегическому планированию в огромном конгломерате Conseco. Применяя свои навыки по работе с данными, он заслужил уважение «внутренних» клиентов – президентов подразделений самой компании:
Я был новичком в организации и должен был вызвать доверие к недавно созданной группе по стратегическому планированию. Я хотел, чтобы она как можно скорее стала вносить вклад в общий успех компании. Через пару месяцев мне удалось установить крайне важные отношения доверия с руководителями стратегических подразделений компании – по сути, нашими клиентами.
С учетом полученного в McKinsey опыта я составил такую стратегию: наша команда должна была делать глубокие выводы на основе фактов, используя информацию, которой подразделения компании раньше не делились друг с другом.
Тщательнее продумав сбор данных, вы сможете получить надежные результаты и сделать глубокие выводы (до которых иначе могли бы и не дойти); учитывая мощную фактологическую базу, вы можете быть уверенными в их точности. Больше полагаясь на факты, вы сможете увеличить воздействие своего анализа и рекомендаций на организацию. Распространяйте по примеру Дэна сведения о силе этого подхода.
Постройте нужную инфраструктуру. McKinsey может позволить себе роскошь пользоваться значительными ресурсами для сбора данных. В Фирме есть обширные базы данных, где собраны все ее исследования, опыт и знания; кроме того, там работают специалисты в области информации, которые заведуют офисными библиотеками и помогают консультантам при сборе данных. Списки исследований, имена экспертов, «обезличенные» отчеты[11], отраслевые исследования и аналитика с Уолл-стрит попадают на стол консультанта в первый же день нового исследования, так что он сразу получает не просто подробную, а нужную ему информацию.
Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта:
Я обнаружил, что большинство компаний делают очень мало в этом направлении, и эти усилия к тому же разобщены. У нас есть корпоративная библиотека, но мне не хватает ценных бесед с экспертом, понимающим данный бизнес и знающим, как направить меня по нужному пути.
Мы не рискнем привести здесь примерную оценку точного бюджета на деятельность по сбору данных, но, скорее всего, вам нужно тратить больше, чем сейчас. В McKinsey консультанты пользуются внутренними исследованиями, отраслевыми отчетами, отчетами аналитиков, данными переписей населения и т.д. Определите ключевые источники той информации, которая наиболее важна именно для вашей организации, и потратьте столько, сколько необходимо для постоянного доступа к ней, – естественно, в рамках вашего бюджета.
Указания по внедрению
Сбор стратегически важных данных может значительно улучшить вашу эффективность и действенность. Возможно, в этом вас окончательно убедит гипотетический пример, взятый вне сферы бизнеса.
Джерри и Мэрилин хотят купить новую машину. Джерри видит по телевизору рекламу нового внедорожника Honda. Ему нравится дизайн, и по опыту он знает, что Honda производит качественные автомобили. На следующий день Джерри едет к дилеру, видит цвет, который понравится Мэрилин, и заказывает эту машину. Ее доставят через две недели.
Мэрилин кажется, что Джерри слишком торопится с покупкой, полагаясь только на интуицию. Она предпочитает ориентироваться на факты; поэтому она обдумывает ситуацию и решает провести некоторые исследования. В предыдущие выходные ее сын настроил на компьютере скоростной выход в Интернет; пользуясь случаем, она принимается собирать технические характеристики разных моделей и отзывы потребителей.
Сравнив ключевые критерии (место для внуков, безопасность и экономичность) и сделав кое-какие выводы для себя, Мэрилин решает не давить на мужа, а «перестроиться в другой ряд». Зная, что Джерри подумывает о покупке новых рыболовных принадлежностей для ежегодной семейной поездки на озеро, она собирает информацию о различных спиннингах и распечатывает несколько впечатляющих кратких сравнительных отчетов о продукции четырех разных производителей, включая данные о ценах. Это производит на Джерри впечатление, и они вместе делают нужную покупку в Интернете. Через пару дней он спрашивает, не думала ли Мэрилин о том, чтобы найти такие же сравнения по автомобилю, который они планируют купить.
Пытаясь внушить уважение к фактам в своей организации, попробуйте действовать как Мэрилин: на базе исследований сделайте глубокие выводы, которые раньше были невозможны (именно такова цель эффективного сбора данных). Выделите время на то, чтобы узнать, что действительно важно для главных целей вашей компании – например, прибыльности и роста продаж. А потом соберите нужные факты и поделитесь выводами.