Нил Рекхэм - СПИН-продажи. Практическое руководство стр 11.

В современном мире большинство продаж – сложные. Поэтому планирование – это очень важно. Планирование – это не приступ беспокойства по дороге в офис клиента, не несколько несвязных фраз в начале разговора. Планирование должно быть систематической и целенаправленной деятельностью, цель которой – заставить встречу работать. Без хорошего планирования не будет хороших продаж. Главная причина того, что многие считают модель СПИН трудной для реализации, состоит в том, что они либо не планировали вообще, либо планировали плохо.

Люди постоянно рассказывают нам, что только после того, как они осознали важность планирования встреч и методов планирования вообще, у них произошел настоящий прорыв, сделавший их продажи более успешными. Глава 12 посвящена в основном планированию. Внимательно прочтите ее. Если вы умеете хорошо планировать, то уже прошли больше половины пути к хорошим продажам. Как сказал нам один работник небольшой консалтинговой компании:

«Поначалу я ошибочно считал, что модель СПИН касается только непосредственно продаж. Для меня это было что-то такое, чем не пользуешься и о чем даже не думаешь, пока не окажешься с глазу на глаз с потенциальным клиентом. Но как только я понял, что СПИН – инструмент планирования, дела действительно пошли в гору».

Планирование – важнейший шаг в реализации модели СПИН на практике. Вторым шагом должна стать смена перспективы: людям следует переключить свое сознание с их продуктов на решение проблем. Что это означает? Рассмотрим на примере корпорации Xerox, ставшей одной из первых компаний, где внедрялась модель СПИН. Внедрение этой модели показало, насколько эффективно бывает взглянуть на продукт компании с точки зрения проблем клиента.

Пример

Когда факсовые аппараты только появились, их называли телекопирами. Покупали их довольно редко по причине высокой стоимости: прибор стоил порядка 25–30 тысяч долларов. Компания Xerox была пионером выпуска телекопиров, предлагаемый ею ассортимент был лучшим из технически доступных на тот момент. Продажи шли ровно, поскольку соревноваться с куда более распространенными на рынке и намного более дешевыми телексом или телетайпом было непросто. В тот момент казалось, что технологическому прогрессу уже больше некуда стремиться. И тогда мы встретились с группой продавцов телекопиров из Xerox и попросили рассказать, что же такое они продают. Они поведали о том, что этот прибор способен передавать данные, имеет функции автоответчика, им можно автоматически управлять на расстоянии, и о других его функциях. Другими словами, они рассказали нам о продукте.

Мы научили продавцов думать о своем продукте с точки зрения проблем, которые продукт решает для покупателей. В результате этой работы оказалось, что телекопир решает одну проблему, с которой не в силах справиться телекс: он может отправлять картинку или диаграмму, а не только текст. После этого мы спросили, какие клиенты испытывают проблемы, которые можно решить только с помощью отправки рисунков. Так был составлен список, куда вошли полицейские участки, университеты, больницы и нефтяные компании.

Наибольший интерес в этом списке вызывали нефтяные компании. Один из членов группы где-то прочитал, что British Petroleum исследовала нефтяные месторождения Северного моря, проводила сейсмографические и другие измерения. Дважды в день к буровым платформам летал вертолет, который собирал данные, доставлял их на берег и передавал для расшифровки геологам. Показания сейсмографа представляют собой сложные графики, и поэтому считалось невозможным превратить графики в слова и отправить на берег по телефону или телексу. «Только подумайте, – сказал человек из команды по продаже телекопиров, – будь у них среди оборудования телекопиры, не приходилось бы гонять вертолет. Можно было бы отправлять графики на берег намного быстрее и за очень скромные по сравнению с амортизацией вертолета деньги».

Менее чем через неделю с момента появления этой идеи ВР и некоторые другие нефтяные компании приобрели телекопиры. Эти приобретения обошлись им в сотни тысяч долларов, но сэкономили куда большие суммы.

Мораль проста: думайте о продукте с точки зрения проблем, которые он решает.

Размышляя о своих продуктах с точки зрения решения ими проблем, вы делаете важный шаг к успешному использованию модели СПИН. Но не всегда это так легко, как кажется. Поэтому давайте потренируемся.

1. Определите продукт, который предлагаете.

2. Выберите один конкретный тип покупателя, который мог бы купить ваш продукт. Лучше всего выбрать такой тип покупателя, которому вы хотели бы продавать больше, чем продаете на данный момент.

3. Перечислите характеристики или черты этого продукта. Обращайте особое внимание на характеристики, которые выгодно подчеркивают превосходство вашего продукта по сравнению с конкурирующими.

4. Для каждой характеристики перечислите специфические проблемы, которые она может решить для конкретного типа покупателей, выбранного вами.

Пример

Продукт: микропомпа

Тип покупателя: исследовательская лаборатория

Теперь попробуйте проделать то же самое со своим продуктом.

Продукт:___________________________________________________________________

Тип покупателя:____________________________________________________________

Теперь проверьте список проблем, которые вы можете решить для выбранного вами покупателя.

– Описали ли вы специфические проблемы, которые можете решить? (Вроде «Низкий уровень шума микропомпы облегчает другие виды работ в лаборатории», а не «Тихо работающая помпа решает проблему шума».)

– Описали ли вы проблемы с точки зрения покупателя? (Вроде «Лаборатории не всегда могут измерять точное количество примесей в породе», а не «Качественное измерение мощности позволяет повысить точность».)

– Описали ли вы хотя бы одну проблему, где ваш продукт может предложить лучшее решение, которое отличает вас от конкурентов?

Правильный настрой на улучшение навыков постановки вопросов – совершенно необходимое условие подготовки по работе с моделью СПИН. Обычно людям трудно научиться правильно задавать вопросы, особенно если задавать их приходится вопреки сильной привычке «рассказывать самому» (которая формируется вследствие ориентации на продукцию). Многие рассказывали нам, что именно оттачивание техники задавания вопросов вызывало у них наибольшие трудности. Ниже приведен типичный пример, который иллюстрирует, насколько тяжело изменить сложившиеся за долгие годы привычки. Этот случай взят из письма нашего читателя:

«Я занимался продажей систем более десяти лет. Прочитав „СПИН-продажи“, я сразу понял, что это поможет мне продавать лучше. Однако на практике все оказалось куда труднее, чем я думал. Две минуты встречи, и от моих вопросов не осталось и следа. Вместо них я стал опять рассказывать о наших продуктах. Я понял, что попался в ловушку своей старой привычки. Это оказалось как наркотик. Я будто не мог заставить себя перестать рассказывать. Думаю, права пословица, которая гласит, что привычка – вторая натура. Я пытаюсь измениться, но нуждаюсь в помощи. Как избавиться от мешающих теперь старых привычек?»

Хороший вопрос. Старые привычки очень сильны. Большинству из нас сложно сопротивляться искушению рассказывать самим, вместо того чтобы задавать вопросы. Тем более что, рассказывая сами, мы получаем массу преимуществ. Например:

– рассказывать быстрее. А поскольку разговор идет быстрее, то, следовательно, нам кажется, что он продвигается вперед;

– рассказывать проще. Это требует от нас намного меньше подготовительной работы в виде планирования и даже просто размышления над разговором;

– рассказывать безопаснее. Рассказчик управляет разговором, он водитель, которому из его кресла не в пример проще контролировать беседу. И наоборот, когда покупатель начинает задавать вопросы, он пересаживается на водительское место, и вы уже чувствуете намного больший риск.

Неудивительно, что многие чувствуют себя комфортнее, продавая с помощью рассказа, а не задавая вопросы. Но опасность этого в том, что рассказывать хотя и проще, но зато намного менее эффективно. Больше того: как написал наш читатель, это как наркотик. Побороть привычку рассказывать очень трудно. Многие пытались ее сломать и потерпели неудачу. Как же вам избежать использования старых моделей работы и не дать им стать помехой на пути эффективных навыков продажи?

Важный шаг на пути к избавлению от привычки рассказывать вы сделаете, если настроите себя на задавание вопросов. Начните думать об этом слогане на футболке: