Всего за 349 руб. Купить полную версию
Почему не собрать вместе 10, 50, 100 человек и не попробовать что-то совсем новое? Или не испробовать это вначале на небольшой группе? Как говорил Билл Косби из мультика «Толстяк Альберт и дети Косби»[57], «если не будешь внимателен, то получишь урок, прежде чем все закончится».
Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании
Чтобы изымать у лидеров традиционные орудия власти и полагаться на факты при принятии решений, мы предоставляем гуглерам огромную свободу самим определять форму своей работы и компании. И Google вовсе не претендует в этом на первенство. Почти 65 лет 3M[58] предоставляет своим сотрудникам право тратить до 15% рабочего времени на свои исследования. «3М верит, что творчество нуждается в свободе. Вот почему начиная с 1948 г. мы побуждали сотрудников тратить до 15% рабочего времени на их проекты. Мы разрешали им пользоваться ресурсами компании, формировать уникальные команды и следовать своим интуитивным озарениям в поисках решения проблем»100. На основе этой программы возник известный проект Post-it Notes и был создан «умный» абразивный материал Trizact, который становится острее при использовании.
Мы предоставляем сотрудникам на собственные нужды 20% рабочего времени. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google (а русло Google, как вы знаете, очень широко). Помимо инжиниринга мы формально не даем другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член нашей группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.
Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор нашей команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий наших продуктов, встроенных в ваш браузер или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой вашего телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд.
На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Мы в шутку говорим, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта.
Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда мы замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.
Лучше всего, на мой взгляд, эту мысль сформулировал Райан Тейт из Wired101.
А вот чем оно [20% времени] не является: полноценной корпоративной программой с расписанной на бумаге концепцией, подробными инструкциями и назначенным менеджером. Никто не получает «пакет 20% времени» в качестве рабочего инструктажа и никого не заставляют непременно отвлекаться на сайд-проект. Это право, которое всегда реализовалось индивидуально, давая выход для творчества самым блистательным, беспокойным, настойчивым людям в компании — тем, кто намерен довести идею до завершения, невзирая ни на что.
Так, инженер Пол Бушейт 2,5 года работал над Gmail, прежде чем сумел убедить корпоративную верхушку (которую волновало, что Google слишком далеко уходит в своих исследованиях от поисковых проблем), что стоит запустить этот продукт.
Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией. Несколько лет назад мы дали группе из 30 инженеров анонимную информацию о рабочей результативности и оплате по всем инженерам и позволили ей решить, как именно распределить премиальные. Члены группы предпочли систему, больше ориентированную на принцип меритократии, или «власти более одаренных». Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья. Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс. Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию исходя из личного вклада в общее дело.
Кстати, это редкий случай. И однозначно подтверждено документально различие в среднем размере оклада между мужчинами и женщинами. Отчасти такой порядок определяется разницей в склонности тех и других обговаривать условия при найме на работу. Так, Линда Бэбкок из Университета Карнеги–Меллон и писатель Сара Лешевер утверждают, что начальный размер жалованья у мужчин — выпускников Карнеги–Меллон со степенью МВА выше, чем у женщин: главным образом потому, что мужчины скорее начинают просить повысить им оклад. Условия обговаривают 57% мужчин и только 7% женщин102. Частично благодаря вкладу гуглеров наша система оплаты теперь имеет цель устранить такую структурную предвзятость и неравенство.
Но мы не всегда подходили к вопросам компенсации, использования специалистов, найма и прочих кадровых вопросов так же аналитически. В 2004 г., когда в штате насчитывалось около 2500 гуглеров, Ларри и Сергей почувствовали: компания разрослась настолько, что уже нельзя понять, насколько сотрудники довольны ситуацией, при помощи одного интуитивного подхода, если просто ходить по офису и разговаривать с сотрудниками, которых они знают лично. Решение было такое: Стейси Салливан должна побеседовать с каждым и прояснить ситуацию.
Стейси возразила против такого метода и предложила свой — так называемый «Опрос счастья» (Happiness Survey). Но участие в нем приняли менее половины персонала. А инженеры, считая, что могут справиться с делом лучше, запустили собственный конкурирующий опрос. Знаете, как он назывался? «Экстаз» (The Ecstasy). Почему? Потому что пришлось поднять планку выше (счастья показалось недостаточно). «Экстаз» был посвящен специфическим нуждам инженеров. Например, там задавались вопросы об использовании 20% рабочего времени, и технические сотрудники считали его более достойным доверия (еще бы, ведь его составляли инженеры!).
До 2007 г. эти опросы проводились параллельно, но имели ограниченную полезность, поскольку набор вопросов был разный и мы не имели возможности провести сравнение в масштабах компании. Мишель Донован (позже она будет работать над проектом «Кислород») решила найти лучший способ. Весь следующий год она провела в сотрудничестве с инженерами, специалистами по продажам и всеми, кто мог помочь в составлении опроса, который бы охватывал интересы всех гуглеров и отличался при этом научной строгостью и измеримостью по временному критерию. Так появился «Гуглгейст» (Googlegeist).
Первая страница опроса «Гуглгейст» 2014 г. © Google, Inc.
«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров (что неудивительно). Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов.