Всего за 349 руб. Купить полную версию
В то же время ответственность за создание (и сопротивление!) иерархии не должна ложиться только на плечи менеджеров. Мы, сотрудники, часто создаем собственные иерархии.
Один из вызовов, который бросает нам работа в Google, — желание, чтобы все думали и действовали как собственники, а не наемные работники. Люди, однако, склонны отступать перед авторитетами, жить в иерархической системе и сосредоточиваться на своих узких интересах. Подумайте о собраниях, которые посещаете. Держу пари, что самое влиятельное лицо всегда в итоге восседает во главе стола. Что, по-вашему, такие люди скачут из офиса в офис, стремясь прибыть первыми и занять лучшее место?
В следующий раз приглядитесь повнимательнее. Участники, собираясь на совещание, оставляют место во главе стола свободным. Этот пример иллюстрирует тонкую, незаметную природу иерархии, которую создают люди. Без приказов, дискуссий, даже сами того не осознавая, мы оставляем место «высшим».
Я вижу это и в Google; правда, тут есть одна изюминка. Кое-кто из высшего руководства старается противостоять этой тенденции, усаживаясь в центре стола для совещаний. Кент Уокер, наш главный юрисконсульт, поступает так регулярно. «Отчасти я стараюсь создать иллюзию Круглого стола короля Артура — меньше иерархичности, больше намерения вовлечь людей в общий разговор, а не в обмен фразами со мной одним»[50].
Но все равно бывают совещания, когда место во главе стола остается свободным.
Человеческие существа отлично умеют следовать правилам. До 2007 г. лозунг кадровой политики Google звучал так: «Наймите столько выдающихся сотрудников, сколько сумеете». В 2007 г. мы начали представлять бюджетную смету на рекрутинг, поскольку нанимали больше людей, чем могли «освоить». Теперь каждой команде назначался годовой лимит на привлечение новых кадров. Я был поражен, как стремительно мы перешли от «менталитета изобилия» к «менталитету скудости»: вакансии стали драгоценным ресурсом, который следовало беречь. Они оставались открытыми дольше, чем раньше, поскольку команды желали убедиться, что получат лучших кандидатов. Переводы внутри компании стали более трудным делом, потому что теперь для этого следовало найти свободное местечко в штатном расписании.
Но система сейчас работает куда лучше. Мы ответили на ряд вызовов, изменив правила так, чтобы некоторым командам в случае нужды разрешалось превысить смету — если, например, кто-то из гуглеров желал поменять команду. Кроме того, у большинства руководителей есть бюджетный резерв, чтобы всегда иметь возможность нанять дополнительные кадры. Но вот что меня в то время просто поражало: даже в компании, предоставляющей сотрудникам столько свободы действий, ввод в действие простых правил приводил к серьезным поведенческим изменениям.
Лучшие гуглеры действуют по своему разумению и нарушают правила, если это разумно. Вот элементарный пример. Мы разрешаем гуглерам приводить в корпоративные кафе гостей, но ограничиваем их количество двумя в месяц. Если кто-то по случаю приведет и своих родителей, и детей — нет проблем. Лучше, чтобы сотрудники время от времени прекрасно проводили время, чем жестко следовали правилам.
Изменения затронули и бюджетную политику. Смысл любой сметы — в том, чтобы вы ее придерживались. Но в Google всегда — всегда! — есть место для исключительных людей, даже если они выбиваются из сметы. И все равно многие из нас исполнены такого врожденного пиетета перед правилами, что даже это предложение звучит как призыв к революции.
О том же заявил Стэнли Милгрэм, который в 1960-е провел экспериментальные исследования, вызвавшие горячие споры. Он хотел найти ответ на вопрос: «Как человечество могло допустить Холокост?» Как стало возможно, чтобы миллионы людей были погублены — и не против воли общества, но при его активной и пассивной поддержке? Неужели человечество настолько подчинено авторитету власти, чтобы совершать деяние, не поддающееся разумению?
Милгрэм провел эксперимент на проверку памяти. Подопытные должны были ударить током скрытого от них «обучаемого», если тот забывал слова, которым его обучали. При каждой неудаче подопытный по команде включал ток, каждый раз увеличивая напряжение на 15 вольт, в диапазоне от 15 до 420 вольт. Два последних выключателя, обозначенные ХХХ, соответствовали напряжению в 435 и 450 вольт. Каждый раз подопытный слышал в записи, как «обучаемый» вскрикивает, потом кричит в голос. При напряжении в 300 вольт «обучаемые» начинали колотить в стену и жаловаться, что у них плохо с сердцем. После 315 вольт они замолкали. Эксперимент завершался, когда подопытный отказывался прикасаться к выключателям или «обучаемого» било током в 450 вольт (в некоторых вариантах эксперимента — до трех раз). Чтобы дойти до этого уровня, требовался 31 удар током.
В первом эксперименте Милгрэма в качестве подопытных участвовал 41 человек. 21 из них прошел весь процесс до 450 вольт. После первых 19 ударов током «обучаемые» замолкали. И все же 65% участников продолжали отдавать указания и включали ток еще 12 раз даже после того, как «обучаемый» полностью прекращал реагировать на команды. Из тех 14 человек, кто не дошел до конца, ни один не попросил закончить эксперимент, даже не сходил посмотреть, как себя чувствует его жертва, не спросив предварительно разрешения95.
(Ключ в том, что на самом деле никого не били током. Выключатели не действовали, а крики были записаны на пленку.)[51]
Руководители склонны усиливать и применять власть.
Подчиненные — повиноваться приказам.
И в голове не укладывается, что многие из нас одновременно играют сразу две роли: руководителя и подчиненного. Каждому из нас приходилось испытывать и стресс большого босса, контролирующего все и вся, и ужас от того, что тебе не подчиняются.
Сейчас вы, возможно, подумали: «Ух ты, как все плохо!»
Но во тьме брезжит надежда.
Задайте себе главный вопрос: доверяет ли вам ваш руководитель? Если вы верите, что ваши сотрудники в целом хорошо знают свое дело, а компания хорошо справляется с рекрутированием, не бойтесь предоставить своим подчиненным свободу.
Помните, что основное значение слова asylum — «убежище»[52]. Одна из благородных мотиваций для создания рабочего окружения состоит в том, что оно должно стать таким убежищем, где люди могут свободно творить, строить и расти. Почему бы не позволить обитателям самим управлять убежищем (или, если угодно, пациентам — психбольницей)?
Первый шаг к наделению людей правящими полномочиями — обеспечение возможности высказываться без опаски. В Японии есть поговорка: «Деру куги ва утареру» («Торчащий гвоздь забивают по шляпку») — это предупреждение о необходимости быть как все.
Вот почему мы стараемся отобрать у менеджеров столько власти, сколько возможно. Чем неформальнее их авторитет, тем меньше необходимость применять к команде принцип кнута и пряника и тем выше стимул для использования новаторского подхода подчиненными.
Устраните символы статуса
Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично. Далее я расскажу вам, что мы также не разрешаем менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, мы стараемся устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням — функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства — очень большое достижение.
Когда компания была меньше, мы открыто проводили различие между двумя директорскими уровнями; так, должность рангом пониже могла именоваться «Директор по инжинирингу (Director, Engineering)», а рангом повыше — «Главный директор по инжинирингу (Engineering Director)». Мы обнаружили, что даже такое тонкое отличие, как порядок слов в названии должности, заставляло сотрудников сосредоточиться на разнице уровней. Поэтому такое отличие мы устранили.
По мере роста компании все сложнее сохранять прозрачность и одновременно придерживаться выбранной линии. Титулы, на которые мы налагаем полный запрет, например содержащие слова «глобальный» или «стратегия», глубоко въелись в суть компании. Мы запретили эпитет «глобальный», потому что он одновременно и самоочевиден, и самовохвалителен. Разве не каждая работа глобальна (ну, если только особо не указано обратное)? Слово «стратегия» не менее грандиозно. Стратегом был Сунь Цзы. И Александр Великий. Проработав много лет так называемым стратегическим консультантом, могу сказать вам, что поставить слово «стратегия» в название должности — великолепный способ привлечь кандидатов на вакансию, но суть работы от этого не меняется. В целях рекрутинга мы применяли политический подход к названию должностей, но потерпели неудачу, когда попытались очистить базу данных по персоналу от различных титулов, которые люди давали себе, вступив в наши ряды[53]. Мы надеемся, что в результате наших усилий названия должностей стали значить у нас меньше, чем в большинстве других организаций.