В 2012 году я имел честь поговорить с Биллом Клинтоном на Clinton Global Initiative University, ежегодной встрече, где следующее поколение лидеров собирается обсудить и предложить решения глобальных проблем. Я слышал, как Клинтон говорил: «Наиболее эффективными среди граждан будут те, кто преуспел в слиянии их деловых и филантропических миссий, чтобы выстроить будущее всеобщего процветания и всеобщей ответственности». Я попросил его пояснить, почему он считает это важным. Он сказал, что компании растут, вовлекая все больше людей в круг своих потенциальных клиентов. Но вы можете вырасти лишь до определенного размера, если миллиарды людей выключены из этого процесса. Он привел три преграды росту: унизительное неравенство (полмира живет меньше чем на два доллара в день), политическая и финансовая нестабильность, изменение климата и истощение природных ресурсов. Он сказал, что компаниям нужно делать две вещи: первое, интегрировать корпоративную ответственность непосредственно в свои бизнес-стратегии, и второе, поддерживать общественные организации в предпринимаемых ими усилиях. Он привел пример Walmart. Когда они осознали, что изменение климата – это реальность, они уменьшили упаковки во всех магазинах на пять процентов. Это дало эффект, эквивалентный тому, что с дорог убрали 211 000 дизельных грузовиков.
Я согласился и добавил, что компании, которые не присоединяются к процессу, теряют конкурентное преимущество. Это не просто правильные вещи, которые надо делать. Индустрия или уничтожит мир, или спасет его. А в человеческой природе заложен инстинкт самосохранения. Это будет хороший бизнес.
Twitter и раньше верил в альтруизм, отчасти потому, что мы знали: если мы на стороне сил добра, компания станет сильнее. Корпоративная культура традиционно иерархична, со структурой правил и нормами поведения вроде тех, с которыми я выражал несогласие, будучи в старшей школе. Нам дают кучу домашнего задания, когда чуть-чуть дополнительного времени для сна было бы куда полезнее. Я хотел, чтобы Twitter и другие компании, следовавшие его примеру, вырвались из этой матрицы. Мы могли вести бизнес более амбициозно и добиться больших успехов. Мы могли бы принять и использовать врожденное стремление наших сотрудников делать добро. Самоотверженность ценна. Компании должны понимать эти схемы и создавать продукты с более глубоким значением, смыслом. Важно признать, что впереди прибыли идет ценность. Бросать вызов самой природе амбиций в бизнесе – непроторенная тропа. И тем не менее мне хотелось, чтобы мы сошли с нашего пути и помогли другим, почувствовали эмпатию. Я хотел, чтобы наша работа была значимой и вознаграждалась разными способами.
Я говорил нашим сотрудникам: «Мы можем быть силой добра, зарабатывать много денег и смеяться во время работы».
Для компании Room to Read, благотворительной организации, основанной Джоном Вудом (John Wood), бывшим сотрудником Microsoft, Twitter запустил свой собственный винный лейбл, названный Fledgling. Мы сотрудничали с винодельческим заводом, и у каждого в компании появился шанс помочь в изготовлении вина. Мы собирали и давили виноград, производя два вида вина: пино нуар и шардоне. Мы собирали деньги на дегустации вина в виноградном хозяйстве, а затем продавали и выставляли бутылки на онлайн-аукционы. Все заработанные деньги переводились в Room to Read, которая покупает книги для детей из развивающихся стран. Если вы задумаетесь, увидите симбиоз. Если вы не можете читать, вы не можете твитить. Чем больше в мире читателей, тем шире потенциальный охват Twitter.
Нашим обещанием было ставить ценность выше прибыли, и я напоминал об этом сотрудникам при каждом удобном случае. Вместе мы строили нечто имевшее реальный потенциал для позитивного и продолжительного глобального воздействия. Наша работа влияла на жизни других в сферах, простирающихся от простой социализации и выполнения какой-то работы до помощи при стихийных бедствиях и участия в политических мятежах. Работники Twitter могли умножать человечность продуктивными и значительными способами, но только в том случае, если мы соотносили свою работу со взятыми на себя обязательствами.
Задумайтесь: ценность стоит выше прибыли. Я уже говорил о ценности внедрения альтруизма в свою жизнь. Но как еще вы можете распространить культуру добра? Как вы можете совместить ее со всеми своими занятиями? Может быть, вы часть общины Twitter и можете использовать это для того, чтобы двигаться вперед. Может быть, есть другая община – ваш храм, школа ваших детей, ваш город, – где сдвиг в ценностях мог бы вдохновить людей на участие в процессе. Отдавать что-то другим безвозмездно – это щедро и важно, но когда мы объединяем усилия и летим стаей к общей цели, эффект бывает ослепительным.
17. Что-то новое
Стартап, который я помогал организовывать, превратился в корпорацию. В 2010 году я начал анализировать, как далеко я ушел, чему научился и каковы мои цели на будущее.
На сайте Twitter теперь было зарегистрировано больше ста миллионов пользователей. Мы вели агрессивную кадровую политику и осваивали международный рынок. И были сосредоточены на росте и технической стабильности.
Но перемены витали в воздухе.
Это началось в Японии. В первые дни октября я был в Токио и налаживал международные связи Twitter. Я уговорил Ливию поехать со мной, пообещав, что, если она переждет три дня моих деловых встреч в Токио, потом мы три дня сможем заниматься тем, что придется ей по вкусу: съездим в Киото, посмотрим на красивые храмы и обители.
В свой второй день в Токио я был на цифровой конференции и участвовал во встрече специалистов, посвященной хакатонам. На следующий день среди запланированных мероприятий у меня значилось интервью для YouTube с одним человеком, страдающим квадриплегией[12], который являлся фанатом Twitter. Он пользовался Twitter, держа телефон плечом и набирая сообщения языком. В субботу мы с Ливией намеревались совершить намеченное паломничество в Киото.
Во время встречи мне позвонил Джек Дорси. Они с Эваном были моими ближайшими друзьями в совете директоров. Джек сказал: «Биз, совет увольняет Эвана. Это будет объявлено на завтрашнем собрании для сотрудников. Они ставят Дика [Костоло] на место исполняющего обязанности генерального директора. Тебе нужно сесть на самолет и завтра быть здесь».
Это был абсолютный шок.
Дик Костоло был нашим исполнительным директором (COO). Мы наняли его летом 2009 года, хотя начиналось все как шутка. Эван собирался в отпуск в связи с рождением ребенка. Дик был нашим другом. Он участвовал в основании FeedBurner, провайдера новостных лент, и пришел в Google, когда тот купил их компанию. Он участвовал в стендапах. Он нам нравился. Поддавшись мимолетному порыву, Эв написал ему сообщение и спросил: «Хочешь быть исполняющим обязанности гендиректора, пока я буду в декретном отпуске?»
Дик написал в ответ: «Ха-ха. Серьезно?» Или что-то в этом роде.
Эван позвонил мне сразу после этого: «Я шутил насчет того, чтобы сделать Дика директором вместо меня, но мы на самом деле могли бы взять его на работу. Он говорит о переезде в Калифорнию и силен в том, в чем я слаб. Могло бы быть здорово». Так в сентябре 2009 года мы наняли Дика как исполнительного директора.
Эван, Джек и я вместе начинали Twitter. Мы были командой. Я надеялся, что мы всегда будем командой. Теперь я не видел такой перспективы.
Я сказал: «Джек, хорошо, я посмотрю, что можно сделать. Вернуться домой из Японии до завтра – трудная задача».
Джек сказал: «Возьми частный самолет, если понадобится. Ты нужен нам здесь. Компания оплатит».
Расстроенный, я позвонил Джейсону Голдману. Он тоже только-только услышал эту новость. Мы думали, как можно помочь Эвану. Но увольнение должно было состояться на следующий день. Нам нужно было выиграть время.
Я сказал: «Что, если я не смогу вернуться до пятницы? Можем ли мы надавить на то, что для компании будет не очень хорошо, если они уволят Эвана, пока я в Японии?»
Джейсон подумал, что, возможно, совет отложит обнародование новости, чтобы дождаться меня. Если я прилечу обратно в субботу, у нас будут выходные для выработки стратегии.
Потом я перезвонил Джеку. «Пожалуйста, скажи совету, что я не могу найти самолет для обратного перелета, – сказал я ему. – Все забронированы. Если они проведут встречу без меня, это будет выглядеть плохо. Кроме того, у меня интервью с квадриплегиком. Узнай, сможем ли мы это сделать в понедельник?»
Джек сказал: «Хорошо. Я все передам».
Потом я должен был сообщить плохие новости Ливии. Киото был вынужден подождать, пока мы в следующий раз соберемся пролететь до него через половину земного шара. Она провела три дня, слоняясь по гостиничному номеру, только чтобы отправиться прямиком обратно в Сан-Франциско.