1. Сначала взгляните на себя. Чтобы отношения стали лучше, не ждите, пока изменятся другие, и не ищите легких путей. Для начала будьте честными сами с собой: корни проблем следует искать в характере, там же находится и решение. Выстраивайте черты своего характера и взаимоотношения на твердом фундаменте принципов.
О того, как вы относитесь к себе, зависит ваше отношение к другим. Способность находить общий язык с другими людьми проистекает из способности жить в гармонии с собой.
Например, чтобы сблизиться с партнерами или клиентами, необходимо изменить свое поведение и отношение к ним. Стоит мне начать чуть больше любить и уважать себя, и я начинаю лучше относиться к другим. Я чувствую себя более свободным. Я менее склонен защищать себя и с большим уважением отношусь к чувствам других. Если вас плохо обслужил продавец в магазине, спорим, что у него есть внутренние конфликты, над которыми ему стоит поработать.
Понимание требует открытости и эмпатии, но для людей не уверенных в себе, не чувствующих себя в безопасности и то и другое предполагает риск, на который они боятся идти, – риск перемены взглядов и суждений. Идеальное рабочее и жизненное пространство невозможно создать путем насилия и принуждения. Оно формируется только как результат трансформации личности, гармонизации жизни с вечными принципами. Придерживаясь основных принципов и концентрируясь на благородных целях, мы постепенно развиваем в себе внутреннее единство и цельность. Отчужденность и неуверенность сменяются гармонией и чувством безопасности. Наша безопасность и надежность находятся внутри, а не снаружи, они не зависят от того, что другие думают о нас, от социального или материального статуса.
Качество любых взаимоотношений определяется повседневными мелочами – небольшими знаками внимания, компромиссами и добрыми делами. Именно в мелочах и, казалось бы, обычных привычках выходит на поверхность наш эгоизм.
Многие формулы человеческих взаимоотношений выглядят яркими и простыми, но работают только в спокойной обстановке. Дело в том, что эти философские установки не нацелены на истоки характера и поэтому служат чем-то вроде транквилизатора или анестетика. Стоит обстановке накалиться, и отношения деформируются. Люди выходят из себя, обвиняют, критикуют друг друга, становятся безразличными или даже начинают ненавидеть самих себя.
Все мы нуждаемся в любви и понимании, но из страха, что мы не получим этого тепла, мы учимся играть роли и защищаться от возможных обид, сдерживаем себя в общении, прячемся за фальшивыми фасадами, искусственно возвышаем себя над другими, осуждая их и клеймя. Однако, следуя такой модели поведения, мы не получаем той любви, в которой так нуждаемся, даже если другие готовы нам ее дать.
В любых взаимоотношениях мы должны играть роль маяка, а не судьи. Нам постоянно твердят о том, как преодолеть неуверенность в себе, справиться с чувством собственной неполноценности и обрести внутреннее спокойствие. Однако лишь немногие из советчиков говорят об истоках человеческого характера и законах, которым подчиняется наша жизнь. Утрата собственного «я» – вот глубинная причина разрыва отношений.
Наша культурная модель учит нас эксплуатировать людей, манипулировать ими, защищать собственную гордыню, упреждать обиды, подозревать и сомневаться, притворяться и искать легких путей, брать больше и отдавать меньше, удовлетворять свои аппетиты и потворствовать эгоистичным интересам – если надо, то и за чужой счет. Но стоит нам подняться над негативными культурными нормами и начать придерживаться высоких этических норм, как мы освобождаемся от этих культурных условных рефлексов.
2. Создайте атмосферу доверительной близости. Ключ к созданию атмосферы доверительной близости между родителями и детьми, между клиентами и сотрудниками компании – мышление в духе «выиграл/выиграл». В результате клиент приходит к выводу: «Они понимают наши потребности лучше, чем мы сами. Мы осознаем лишь свои текущие нужды. Мы не видим леса за деревьями, а они гораздо шире смотрят на вещи. И мы не только позволяем им заботиться о наших реальных потребностях и о потребностях, которые они предвидят, но и расскажем им то, что они пока еще о нас не знают, а потом и то, что они не знают о себе».
По мере развития диалога отношения становятся глубже. И этого нельзя добиться ни от человека, ни от компании, если руководствоваться вопросом «Что это мне дает?». Чем крепче связь, тем больше вы о ней заботитесь. И каждый из вас готов пробежать для другого еще одну милю. Те, у кого крепкие взаимоотношения, не могут быть эгоистичными. Связь и эгоизм – взаимоисключающие понятия.
3. Поделитесь знаниями и информацией. Будьте готовы обмениваться с другими людьми информацией и возникающими проблемами, пытайтесь понять друг друга и ищите, как друг другу помочь. Вступайте в диалог: «Я вижу, что вы пытаетесь по этому пункту снизить затраты. Вот что мы об этом знаем…»
«У нас тоже возникали с этим трудности. А что вам об этом известно?» Взаимоотношения подпитываются общением и поисками взаимопонимания.
Я спросил у группы руководителей: «Кто из вас использовал метод 360 градусов для получения обратной связи о себе?» Большинство из них прибегали к этому методу. Это были выдающиеся лидеры. Для них существовала неразрывная связь между взаимоотношениями с акционерами и стоимостью акций, между взаимоотношениями с персоналом и прибылью. Они понимали, что это – своего рода экосистема. Сегодня взаимозависимость между компанией и клиентом становится еще более очевидной.
4. Выстраивайте взаимоотношения со всеми стейкхолдерами. Если вы фокусируетесь только на одной заинтересованной стороне и исключаете другие, то можете уйти от полного удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон к полному удовлетворению интересов клиентов за счет персонала. Эффективные менеджеры не станут действовать вопреки интересам своего персонала, потому что персонал – это основные поставщики продуктов или услуг компании. Все мы – и поставщики, и клиенты. Я – поставщик для моих клиентов, но я же и клиент для моих поставщиков. Я удовлетворяю ваши потребности, а вы удовлетворяете мои. В конечном счете весь бизнес строится на взаимоотношениях. Конечно, существует и техническая сторона, но я полагаю, что лучше все-таки иметь дело с потребностями людей – всех стейкхолдеров. Неважных людей не бывает. Порой я встречаю компании, которые потрясающе относятся к клиентам, но ужасно относятся к поставщикам. Они подразделяют все на разряды и категории. Они загрязняют окружающую среду, ставят под удар жизнь последующих поколений и игнорируют потребности общества, убивая тем самым курицу, несущую золотые яйца.
5. Заботьтесь о тех, кто находится на передовой. В любой компании, предлагающей услуги, ключом к успеху являются сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Они же часто бывают и самыми недооцененными со стороны менеджмента. Что вы делаете для создания взаимоотношений, при которых эти люди будут обеспечивать исключительно высокий уровень сервиса? Здесь работает тот же принцип взаимозависимости. Эти люди находятся под перекрестным огнем: с одной стороны, они должны удовлетворять требования клиентов, с другой – следовать политике руководства компании. И их надо понимать и ценить. Например, я наблюдал за стюардессами, которые во время полета украдкой плакали в хвосте самолета, потому что их обидел кто-то из пассажиров. Со временем они становились бесчувственными просто потому, что им приходилось иметь дело со слишком многими невежливыми пассажирами.
Генерал Колин Пауэлл[33] так описал стиль руководства одного из генералов: «Он был строгим инспектором. Работа должна была быть сделана, и точка, но за счет принуждения, а не мотивации. Штабные конференции превращались в гневные выступления одного оратора. Инспекции становились пытками инквизиции. Бесконечное негативное давление затерзало командиров подразделений и персонал». Напротив, стиль руководства генерала Бернарда Леффке, коллеги и наставника самого Пауэлла, поднимал воинский дух и воодушевлял солдат. Во время войны во Вьетнаме Леффке каждый день награждал лучшего в своем подразделении, позволяя ему спать в своей палатке, а сам занимал его место на передовой. Разве кто-то откажется сражаться за такого лидера?
6. Милосердие превыше «меры за меру». В своих пьесах «Мера за меру» и «Венецианский купец» Шекспир разрабатывает моральную дилемму: можно ли требовать в обмен на неуплаченный долг «фунт мяса» из тела должника? Должны ли мы платить мерой за меру? В конце «Венецианского купца» прекрасная Порция говорит о милосердии: